비즈니스 모델 캔버스를 활용한 슈퍼 비즈니스 모델 디자인 플레이북 - 2) 개선 패턴 (Improve Pattern Library)

머릿속에 복잡하게 맴도는 비즈니스 아이디어 혹은 비즈니스 모델을 직관적으로 정리하는데 아주 효과적인 프레임워크인 '비즈니스 모델 캔버스'를 발명한 알렉산더 오스터왈더와 예스 피그누어는 지난 2020년 'The Invincible Company' 이라는 세계 최고 기업들의 비즈니스 모델을 자신들의 프레임워크로 분석하면서 도출한 인사이트들을 하나로 엮었다. 국내에서는 '최강 기업의 탄생'이라는 이름으로 번역본이 2021년 10월에 출간됐다.

 

책에서는 알렉산더 오스터왈더 및 예스 피그누어의 혁신 컨설팅 회사인 Strategzer가 그동안 개발한 도구들을 기반으로 새로운 비즈니스 기회를 끊임없이 '탐험'하고 검증된 비즈니스 모델을 지속적으로 '활용'함으로써 기업가치를 극대화하는 조직 문화 구축에 대한 일종의 가이드를 제공하고 있다. 아울러 본문 중간에는 '최강 기업'이라면 응당 갖춰야 할 '슈퍼 비즈니스 모델'을 구축하는데 참조할 만한 주옥 같은 인사이트를 비즈니스 모델 혁신 패턴이라는 이름으로 제공하고 있다.

 

본 포스팅은 초기 창업자들에게 비즈니스 모델 디자인 및 전략 수립에 큰 도움이 되는 '최강 기업의 탄생'의 비즈니스 모델 혁신 패턴을 2개의 글을 통해 정리하고자 한다(발명 및 개선). 

 

- 슈퍼 비즈니스 모델 디자인 플레이북 - 1) 비즈니스 모델 발명 패턴

- 슈퍼 비즈니스 모델 디자인 플레이북 - 2) 비즈니스 모델 개선 패턴 (현재글)

- 슈퍼 비즈니스 모델 디자인 플레이북 조견표(구글스프레드시트)

---

지난 포스팅에서 비즈니스 모델을 새로 수립하는데 영감을 주는 27가지 비즈니스 모델 발명 패턴에 대해 다뤘다. 이번 포스팅에서는 현재 비즈니스를 운영하고 있거나 혹은 고객 검증 활동을 수행하면서 의미 있는 비즈니스 모델 개선 기회를 찾고자 하는(더 나아가서 피봇팅 아이디어 획득) 초기 창업자에게 도움이 될 만한 12가지 비즈니스 모델 개선 패턴에 대해 소개하고자 한다. 

 

개선 패턴은 크게 4가지 유형으로 분류할 수 있다. 가치제안과 관련한 '가치 제안 전환', 고객 경험과 관련한 '프런트스테이지 중심의 전환', 그리고 가치제안을 창조하고 전달하기 위한 회사의 운영과 관련한 '백스테이지 중심의 전환' 마지막으로 이익 방정식과 관련한 '이익 공식 중심의 전환' 등으로 나눌 수 있으며 각각 유형별로 세부 패턴이 존재한다.

 

앞서 말했듯 본 플레이북은 예비 창업자나 초기 창업자 입장에서는 우리 혁신하고자 하는 산업과 그 산업의 1등 플레이어 혹은 직접적 경쟁자의 비즈니스 모델을 구조화하고, 그 안에서 우리 개선할 부분이 없는지 분석 및 영감을 얻거나 혹은 기존이 초기 스타트업을 운영하고 있으며. 내외부적으로 개선의 필요성을 느끼거나 혹은 피봇팅을 심각하게 고려하고 있는 창업자가 비즈니스 모델을 구성하는 4가지 핵심 요소 상 어떤 부분에서 개선할 만한 여지가 있는지 점검하고 활용하는데 도움이 되리라 본다. 

 

아울러 초기 창업자가 IR 피칭덱을 구성하는데 있어서 기존 산업에서 이러한 부분이 이미 구식이 되서 쇠퇴 기로에 놓여있는데, 우리의 비즈니스 모델은 이 부분을 이렇게 혁신/개선함으로써 빠르게 성장할 여지가 있다는 식으로 논리를 만드는데 많은 영감을 얻을 수 있을 것이다.

 

참고로 본 포스팅은 <최강 기업의 탄생>에서 다루는 '개선 패턴'에 대한 개념과 제 개인 생각, 의견으로 구성했으며. 각 패턴에 대해 자세한 내용은 책을 직접 읽어보시길 권한다

 - http://www.yes24.com/Product/Goods/104231305

 

본격적으로 비즈니스 모델 개선 패턴을 소개하기 전에 반드시 명심해야 할 부분이 있다. 비즈니스 모델은 일종의 유기체와 같아서 각 부분이 서로 연결돼 서로 간 영향을 주고 받으며 지속적으로 진화한다는 특성이 있다. 그렇기 때문에 비즈니스 모델을 개선한다는 것은 단순히 비즈니스 모델의 어느 한 부분만 바꾸는 것만으로는 부족하다. 비즈니스 모델 요소 간 서로 연결되고 영향을 주기 때문에 어느 한 부분을 피봇팅하면 나머지 요소들도 크게 변화한 요소에 맞춰서 변화와 조정이 필요하다는 부분을 명심해야 하고 아래 패턴을 숙지한다면 훨씬 도움이 될 것이다.

 

1. 가치 제안 전환

가치 제안 전환은 고객을 위해 창조된 가치의 근본적인 전환을 의미하는 것이다. 개인적으로 고객 가치 제안은 비즈니스 모델 상에서 회사(혹은 제품조직)의 미션(Mission)과 가장 연관이 깊은 요소로 고객 가치 제안을 어떻게 수립하고 실행하느냐가 회사(또는 조직)의 존재 이유를 대변한다고 믿는 편이다. 그렇기 때문에 가치 제안이 개선되는 정도에 따라서는 회사의 미션(=존재 이유) 또한 재정비될 필요가 있을 정도로 중요한 개선 포인트다.

 

기존의 가치 제안을 개선할 때 창업자가 고려해야 할 단 한 가지는 그래서 변화하는 우리의 가치 제안이 고객의 삶 속에서 기존보다 얼마나 더 큰 발전과 개선을 낳을 수 있는지다. 단순히 회사만 좋자고 가치 제안을 변화하는 것은 아무 의미 없다. 

 

가치 제안 전환은 아래와 같이 크게 3가지 개선 패턴이 존재한다

1) 제품에서 반복적 서비스로
2) 로테크에서 하이테크로
3) 판매에서 플랫폼으로

 

1.1 - 패턴 28 : 제품에서 반복적 서비스로

 - 관련 블록(BMC) : VP : 가치 제안
 - 패턴 설명 : 제품 제조(혹은 구매) 및 판매에서 반복적 서비스를 제공하는 방향으로 전환 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 제품을 판매하기보다 반복적 서비스를 제공함으로써 지속적으로 에측 가능한 매출을 올릴 수 있을까?”

 

고객과의 거래 관계의 근본적인 변화를 모색하는 개선이다. 기존에는 고객과의 거래가 일회성 혹은 전체 생애주기 동안 수 번의 비정기적 거래 관계를 맺었다면 SaaS, 구독 등 반복적 서비스를 제공한다는 것은 고객과의 거래가 생애주기 간 주기적인 거래 관계로 형성한다는 의미다. 고객과의 일반적인 거래 관계를 반복적 서비스 제공 형태로 바꿀 수 있다면, 기업 입장에서 더할 나위없이 좋은 상황이 된다.

 

한 사람의 고객이 우리 회사에 주는 경제적 가치가 얼마나 되는지 보다 수월하게 계산할 수 있고, 고객군을 어느정도 확보하면 대략적인 매출 규모(MRR, ARR 등)를 파악하여 보다 확실성을 갖춘 채 경영계획을 수립하고 실행할 수 있다. 분명 초기에 고객 획득에 많은 비용이 지출되겠지만, 고객 한 사람 획득할 수록 우리가 얻는 이익이 훨씬 크다는 것이 명확해지면 고객 획득에 큰 투자를 하는 것을 보다 과감하게 할 수 있다. 

 

하지만, 단순히 기존에 판매하던 제품을 정기/비정기 대여나 맞춤형 출장 서비스 형태로 반복적인 서비스형태로 바꾼다고 해서 반복적 서비스 가치제안이 작동하지는 않는다. 제품에서 반복적 서비스로 전환하기 위해서는 고객 스스로 '제품을 구매하는 것보다 반복적 서비스로 이용하는 것이 더 낫네'라는 인식이 들어야 한다. 

 

위와 같은 인식을 만들기 위해 우리가 활용할 수 있는 프레임워크는 단연 고객과 고객의 과업에 집중하고 분석함으로써 본질적인 비즈니스 기회를 발견하도록 도와주는 고객과업(JTBD) 프레임워크다. 우리 제품이나 서비스를 통해 고객이 수행하고자 하는 핵심과업과 그를 둘러싼 연관과업(정서적, 사회적 포함)을 면밀히 분석하고 그 과정에서 반복적 서비스 형태로 고객에게 가장 탁월한 솔루션을 제공할 수 있는 부분을 포착하고 반복적 서비스로 패키징하는 식의 접근이 유효할 것이다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 제품에서 반복적 서비스로 패턴의 사례로 건설 장비 및 공구 대여 서비스 '힐티(Hilti)'를 사례로 들고 있다.

 

1.2 - 패턴 29 : 로테크에서 하이테크로

 - 관련 블록(BMC) : VP : 가치 제안
 - 패턴 설명 : 기초적이고 노동 집약적인 로테크의 가치 제안을 기술 기반의 가치 제안으로 전환하는 것을 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 로테크의 가치 제안을 하이테크의 가치 제안으로 탈바꿈시켜서 고객 접근 범위를 확대하고 가치를 향상시키며 매출을 신장할 수 있을까?", "그러한 전환을 이루려면 어떤 새로운 기술 활동, 역량, 자원이 필요할까?", "어떤 기술 비용이 새로이 발생할까?", "그 결과 이익률은 얼마나 매력적일까?"

 

지난 포스팅에서 최신기술전문가라는 패턴 24를 설명하면서 '고객에게 동일하거나 혹은 더 나은 가치제안과 고객경험을 제공하는데 새로운 자원이나 기술을 사용하여 획기적으로 비용을 낮출 수 있다면, 이는 '게임 체인저'가 된다'고 설명했다. 로테크 기반의 가치 제안을 하이테크로 전화하면서 보다 많은 고객군을 대상으로 보다 높은 이익률로 가치 제안을 전달할 수 있다면 우리는 기존의 비즈니스 모델을 로테크에서 하이테크로 전환하고 있다고 말할 수 있다.

 

다만, 해당 패턴으로 비즈니스 모델을 개선할 때 유의해야 할 사항이 있다. 우리의 가치 제안이 하이테크 기반에 경쟁사의 제품/서비스보다 훨씬 더 좋은 것이라고 고객을 가르쳐서 넘어오게 할 수는 없다는 점이다. 빌 그로스는 200여 개의 성공하고 실패한 스타트업 비즈니스 모델을 분석한 결과 스타트업 성공의 제 1요소는 바로 적절한 '타이밍'에 있다고 말했다(타이밍의 중요성에 대해서는 아래 포스팅 참조).

 

https://acquiredentrepreneur.tistory.com/83

스타트업 성공에 가장 중요한 요소 (The single biggest reason why start ups succeed)

 

결국 우리의 혁신적인 하이테크 기반 가치 제안을 고객들이 오롯이 받아들일 준비/학습이 됐는지 먼저 알고 전환하는 것이 필요하다는 말이다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 로테크에서 하이테크로 패턴의 사례로 세계 최대의 OTT 플랫폼인 '넷플릭스(Netflix)'를 사례로 들고 있다. 넷플릭스는 2007년 본격적으로 온라인 스트리밍 서비스를 론칭했는데, 물론 그간 넷플릭스가 보유한 콘텐츠의 양이나 플랫폼의 성능이 성공의 주효한 원인이 될 수 있었지만, 2007년을 기점으로 널리 보급된 미국의 초고속 인터넷 보급율도 성공의 원동력 중 한 축을 차지했으리라 생각한다.

 

미국 가구별 초고속 인터넷 보급율(2000-2009) /&nbsp;https://www.statista.com/statistics/188003/percent-of-us-households-with-high-speed-internet-access-since-2000/

 

1.3 - 패턴 30 : 판매에서 플랫폼으로

 - 관련 블록(BMC) : VP : 가치 제안
 - 패턴 설명 : 가치사슬 활동과 제품 판매에서 ‘서드파티 제품이나 부가가치 서비스를 위한 플랫폼’으로 전환하는 것을 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 서드파티 제품이나 서비스 공급업체와 고객을 연결시키는 플랫폼으로 우리의 정체성을 정립하고 경쟁우위를 확보할 수 있을까?”

 

<최강 기업의 탄생>에서는 판매에서 플랫폼으로 패턴의 사례로 애플의 '앱스토어(App Store)'를 사례로 들고 있다.

 

애플의 앱스토어뿐만 아니라 당장 이런 패턴으로 생각나는 사례로는 Square(미국의 POS 결제 솔루션 회사, 3rd Party가 참여하는 Square Marketplace 운영중), cafe24(국내 웹호스팅, 쇼핑몰 통합 솔루션 회사, 다양한 서드파티가 참여하는 cafe24 Store), 워드프레스(오픈소스 기반 CMS 솔루션, 다양한 플러그인/테마 마켓플레이스 운영) 등이 있다.

 

이들 기업들의 공통적인 전략을 요약하자면, 먼저 고객을 위한 핵심 솔루션을 제공하다가 고객이 스스로 핵심 솔루션을 보다 편하게 쓸 수 있도록 Customization 여지를 제공한다(외부 API 연동 통한 확장성 제공, 솔루션의 핵심기능을 API 등으로 오픈, 개발자 도구 오픈 등). 이후 고객이 자신이 직접 만든 핵심 솔루션을 보다 편하게 쓸 수 있는 제품(앱)을 다른 고객에게 판매하고 그 이익을 나눌 수 있는 기회를 제공한다(Marketplace 론칭). 

 

이와 반대로 초기에는 플랫폼을 제공하다가 직접 판매로 가치 제안을 전환하는 패턴도 있다. 대부분 유통 채널의 PB 상품이 바로 그 예다.

 

2. 프런트스테이지 중심의 전환

프런트스테이지 중심의 전환은 누구를 타겟으로 할지, 어떻게 제품과 서비스를 전달할지에 관한 근본적인 전환을 의미한다. 목표 고객을 확장하거나 혹은 변화(이동)할 수 있고, 고객에게 제공하는 서비스 수준을 고급화 혹은 반대로 불필요한 부분을 덜어내고 필요한 부분 제공하는 대신 가격을 확 낮출 수 있다.

 

프런트스테이지 중심의 전환은 아래와 같이 크게 3가지 개선 패턴이 존재한다

1) 틈새시장에서 대중시장으로
2) B2B에서 B2C(B2B2C)로
3) 로터치에서 하이터치로

 

2.1 - 패턴 31 : 틈새시장에서 대중시장으로

 - 관련 블록(BMC) : CS : 고객 세그먼트
 - 패턴 설명 : 틈새시장 플레이어에서 대중시장 플레이어로 전환하는 것을 의미한다. 이 전환을 이루려면 종종 대중시장을 충족시키기 위해 가치 제안을 단순화할 필요 있음
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 틈새 시장에서 탈피해서 대중시장에 맞출 수 있도록 우리의 제안을 단순화할 수 있을까?", "어떻게 마케팅과 브랜드를 변화시켜야 대중시장에 접근할 수 있을까?", "어떻게 하면 가격 하락과 마케팅 비용 상승이라는 불리함을 대중시장에서 창출되는 매출의 증대로 보상받을 수 있을까?”

 

개인적으로 초기 스타트업의 기본 GTM 전략이 작지만 확실한 특성이 지닌 고객군이 모인 시장에 진입하여 빠르게 독점하는 것을 추구하는게 일반적이라고 생각한다(제로투원). 하지만 이 경우 대개 시장 규모가 작기 때문에 시장을 점유했다고 해서 안주해서는 안 되고 기존 시장의 지배력을 레버리지 삼아 인접 시장으로 빠르게 진출해야 한다. 

 

이렇게 기존의 작은 시장에서 인접 시장으로 확대/진출하면서 자연히 스타트업의 브랜드는 특정 소수를 위한 개성 넘치는 브랜드에서 누구나 원하는 대중 브랜드로 전환할 수 밖에 없다. 소수를 위한 맞춤형 가치 제안 제공에서 대다수를 만족시키는 가치 제안을 제공하는 것은 비즈니스 모델의 근본적 변화를 야기하는 것이 때문에 당연히 비즈니스 모델을 구성하는 주요 요소를 다시 디자인해야 한다. 

 

<최강 기업의 탄생>에서는 틈새시장에서 대중시장으로 패턴의 사례로 지식을 전달하는 강의 플랫폼 '테드(TED)'를 사례로 들고 있다.

 

2.2 - 패턴 32 : B2B에서 B2C(B2B2C)로

 - 관련 블록(BMC) : CS : 고객 세그먼트
 - 패턴 설명 : 소비자의 눈에 띄지 않던 B2B 공급자가 소비자에게 의미 있는 브랜드로 전환하는 것을 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 숨은 B2B 공급업체인 우리가 좀 더 소비자와 연관이 큰 회사가 되어 매출을 높일 수 있을까?", "소비자를 위한 가치를 창조하도록 어떻게 우리 스스로 포지셔닝 할까?", "그 포지셔닝은 과연 우리를 B2B 고객에게도 좀 더 매력적으로 만들 수 있을까?", "또한 그들(B2B 고개)의 제품이나 서비스에서 우리 브랜드가 부각되도록 하려면 어떤 인센티브를 주어야 할까?”

 

최종 고객사에게 물건을 납품하는 경우 2가지 일반적인 개선 패턴이 존재한다고 생각한다. 먼저 우리가 만든 제품이 고객사로 흘러가서 추가 공정을 거쳐 소비재가 완성되는 중간재라면, 비록 B2B 기업이지만 최종 소비자에 대한 기업의 브랜드 인지도를 높임으로써 우리 제품이 포함된 소비재의 판매 촉진 효과를 제공하는 전략을 적용할 수 있다. <최강 기업의 탄생>에서는 B2B에서 B2C(B2B2C)로 패턴의 사례로 개인용 컴퓨터에 들어가는 CPU를 제조하는 인텔의 '인텔 인사이드(Intel Inside)'를 사례로 들고 있다.

 

반면, 우리가 만드는 물건 자체가 최종 소비자에게 전달하는 소비재와 큰 차이가 없거나 아주 약간의 공정만 거치면 최종재가 된다면, 중간의 유통 사업자를 건너 뛰고 직접 고객에게 접근해 판매하는 전략이 있다. 이를 흔히 D2C 브랜딩 전략이라고도 부른다. 예시로 미국의 매트리스 D2C 브랜드 캐스퍼(Casper)가 있다(공동 창업자 중 한 사람이 이전부터 매트리스를 온라인으로 판매하는 사업을 수행했다. 단, 제조를 하다가 B2C로 전향한 케이스는 아님).

 

2.3 - 패턴 33 : 로터치에서 하이터치로

 - 관련 블록(BMC) : CR : 고객 관계
 - 패턴 설명 : 표준화된 로터치 가치 제안에서 고객 맞춤형 하이터치 가치 제안으로 전환하는 것을 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 표준화된 로터치 가치 제안을 하이터치 가치 제안으로 바꿔 가격 인상과 매출 증대를 꾀할 것인가?", "어떻게 하면 하이터치 접근법으로 얻을 수 있는 규모 확장의 혜택을 최대한으로 유지하면서도 기존 표준화 접근법의 규모도 유지할 수 있을까?”

 

<최강 기업의 탄생>에서는 로터치에서 하이터치로 패턴의 사례로 애플의 오프라인 리테일 서비스 '애플 지니어스 바(Apple Genius Bar)'를 사례로 들고 있다.

 

로터치에서 하이터치로 가치 제안을 전환하거나 혹은 반대로 하이터치에서 로터치 가치제안으로 전환하는 전략을 수립하는데 있어서 참조할 만한 프레임워크를 하나 소개하고자 한다. 바로 조셉 파인(B. Joseph Pine)과 제임스 길모어( James H. Gilmore)의 경험경제(The Experience Economy) 개념이다. 

출처 : https://prosumerindex.com/the-experience-economy-authentically-yours/

위 그림과 같이 경제재는 혁신을 통해 경제적 가치가 업그레이드되기도 하고 오히려 다운그레이드되기도 한다. 누구나 만들고 사용할 수 있는 범용품(Comodities)은 맞춤화(Customization) 과정을 거쳐 재화(Goods)가 되고 서비스로 전달(Delivery)되며, 더 나아가 차별화된 경험(Experiences)로 진화한다. 그러다가 궁극적으로 고객의 삶을 변화시키는 Transformation이 된다. 역으로 지금은 고객에게 Transformation으로 작용하는 재화(=하이터치 제품/서비스)가 기술이 발전함에 따라 점점 범용화(Commodization) 과정을 거쳐 경험, 서비스, 재화로 범용화되다가 결국에는 누구나 사용할 수 있는 범용품으로 진화하기도 하다.

 

위와 같이 경제재가 맞춤화 또는 범용화 과정을 거쳐서 궁극적으로 어떤 형태의 재화가 될 것인지 '경험경제' 프레임워크를 통해 비전을 수립해볼 수 있다. 

 

3. 백스테이지 중심의 전환

벡스테이지 중심의 전환은 어떻게 가치를 창조할지에 관한 근본적인 전환을 의미한다. 

 

백스테이지 중심의 전환은 아래와 같이 크게 3가지 개선 패턴이 존재한다

1) 전용 자원에서 다용도 자원으로
2) 거대 자산에서 소규모 자산으로
3) 폐쇄형 혁신에서 개방형 혁신으로

 

3.1 - 패턴 34 : 전용 자원에서 다용도 자원으로

 - 관련 블록(BMC) : KR : 핵심 자원
 - 패턴 설명 : 하나의 가치 제안을 위해 하나의 자원을 사용하던 것에서 동일한 자원을 완전히 다른 가치 제안을 위해 사용하는 쪽으로 전환하는 것을 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 우리의 가장 중요한 핵심 자원 중 하나를 활용하면 새로운 고객 세그먼트를 위한 새로운 가치 제안을 제공할 수 있을까?", "어떻게 하면 기존 비즈니스와의 시너지를 유지하면서 우리가 목표로 하는 새로운 시장을 파괴할 수 있을까?”

 

콘텐츠 산업에서의 OSMU와 일맥상통한 패턴이다. 핵심 브랜드를 기반으로 제품/서비스 라인업을 확대하던지, 핵심 기술의 사용처를 확대하는 방식 등으로 자원의 유형에 따라 적절하게 사용처를 확대하는 전략을 취하는 접근법이다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 전용 자원에서 다용도 자원으로 패턴의 사례로 일본의 정밀화학기업인 '후지필름(Fujifilm)'를 사례로 들고 있다.

 

3.2 - 패턴 35 : 거대 자산에서 소규모 자산으로

 - 관련 블록(BMC) : KR : 핵심 자원
 - 패턴 설명 : 높은 고정비용과 높은 설비투자에 바탕을 둔 비즈니스 모델에서 변동비 형태의 소규모 자산 비즈니스로 전환하는 것을 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 자산을 구축하고 유지하는 것에서 서비스 제공과 고객 확보로 자본과 에너지를 집중시킬 수 있을까?", "어떻게 하면 이러한 전환이 고객 기반을 확대하고 매출을 증가시키는 데 도움이 될 수 있을까?”

 

해당 비즈니스 모델 개선 패턴은 서드파티를 위한 Marketplace를 활성화시킴으로써 솔루션 개발 리소스를 서드파티에 전가하는 모델로 전환하거나 사용한 만큼 자원을 쓸 수 있다면, 여기에 Mark-up을 붙여서 재판매하는 모델로 전환하는 방식이 일반적 접근이라고 생각한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 거대 자산에서 소규모 자산으로 패턴의 사례로 인도의 MVNO 기업 '바르티 에어텔(Bharti Airtel)'를 사례로 들고 있다.

 

3.3 - 패턴 36 : 폐쇄형 혁신에서 개방형 혁신으로

 - 관련 블록(BMC) : KP : 핵심 파트너
 - 패턴 설명 : 비용구조를 근본적으로 개선하고 가격에 민감한 고객에게 낮은 가격이라는 가치제안을 제공
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 외부의 R&D와 지식재산을 더 많이 사용하는 방식(외부 도입)이나 내부의 R&D와 지식재산을 외부 파트너와 공유하는 방식(내부 공유)을 도입할 수 있을까?", "특히 어떻게 하면 이 2가지 방법을 통해 새로운 매출을 발생시켜 R&D 투자이익률을 높일 수 있을 것인가?"

 

<최강 기업의 탄생>에서는 폐쇄형 혁신에서 개방형 혁신으로 패턴의 사례로 '마이크로소프트(Microsoft)'를 사례로 들고 있다.

 

해당 접근법은 자원이 풍부한 대기업의 경우 자체적으로 오픈 이노베이션 프로그램을 만들어서 상시 운영할 수 있다. 반대로 상시 운영하기에 자원이 부족한 일반 작은 기업의 경우에는 외부 혁신 요소를 아웃소싱할 수 있다. 이를 위한 대표적인 솔루션으로 Kaggle을 들 수 있겠다.

 

4. 이익 공식 중심의 전환

이익 공식 중심의 전환은 매출과 비용 면에서 어떻게 이익을 창출할지에 관한 근본적인 변화를 의미한다.

 

이익 공식 중심의 전환은 아래와 같이 크게 3가지 개선 패턴이 존재한다

1) 고비용에서 저비용으로
2) 일회성 매출에서 반복적 매출로
3) 전통적인 것에서 역발상적인 것으로

 

4.1 - 패턴 37 : 고비용에서 저비용으로

 - 관련 블록(BMC) : RS : 매출원
 - 패턴 설명 : 비용구조를 근본적으로 개선하고 가격에 민감한 고객에게 낮은 가격이라는 가치제안을 제공하기 위해 좀 더 효율적인 활동과 자원구성으로 전환하는 것을 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 가격에 민감한 새로운 고객 세그먼트를 저가격이라는 가치 제안으로 장악할 수 있을까?", "어떻게 활동과 자원을 재구성해야 기존 비용 구조를 파괴하고 저가격을 가능하게 할 수 있을까?”

 

이 패턴으로 비즈니스 모델 개선을 모색하는 경우 추가로 참조할 만한 프레임워크로는 클레이튼 크리스텐슨 교수의 '파괴적 혁신 이론'에서의 '로엔드 파괴 전략'이나 혹은 '블루오션 전략'의 ERIC Grid 중 제거(Eliminate)와 감소(Reduce)에 초점을 맞추는 것을 들 수 있다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 고비용에서 저비용으로 패턴의 사례로 표준 실리콘 제품을 판매하는 '다우코닝 자이어미터(Dow Corning Xiameter)'를 사례로 들고 있다.

 

4.2 - 패턴 38 : 일회성 매출에서 반복적 매출로

 - 관련 블록(BMC) : CS : 비용구조
 - 패턴 설명 : 판매할 때마다 영업 비용이 계속 들어가는 모델에서 처음 한 번만 고객을 확보하면 반복적 매출이 일어나는 모델로 전환하는 것을 의미
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 장기적 관계와 반복적 매출을 가능케 할 반복적 가치 제안을 창조해 고객의 반복적 활동(문제)을 해결할 수 있을까?”

 

이 비즈니스 모델 패턴을 적용하려면 기본적으로 고객이 하루에도 몇 번씩 직면하는 과업 또는 문제 해결이 선행 조건이라고 생각한다. 만약 초기에는 고객이 어쩌다가 수행하는 과업과 그 문제 해결을 위한 솔루션을 출발했다면, 단순히 해당 솔루션을 SaaS나 정기구독형태로 만드는 것은 의미 없다. 우리가 해결하는 과업과 관련한 과업 중 주기적으로 반복되는 과업을 정의하고 이를 해결하는 솔루션은 SaaS 또는 정기구독 형태로 돈을 받아야 한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 일회성 매출에서 반복적 매출로 패턴의 사례로 자사 핵심 소프트웨어를 SaaS로 전환한 '어도비(Adobe)'를 사례로 들고 있다.

 

4.3 - 패턴 39 : 전통적인 것에서 역발상적인 것으로

 - 관련 블록(BMC) : P : 이익(RS-CS)
 - 패턴 설명 : 비용을 상당히 줄이는 동시에 가치를 증가시키는 전환
 - 방아쇠 질문 : “어떤 자원과 활동이 비록 고객을 위해 가치를 창조하긴 하지만 제거하거나 줄일 수 있는 많은 비용을 차지하는가?", "고객에게 더 중요하면서도 비용이 적게 드는 가치 제안을 높여서, 제거할 가치를 대체할 수 있을까?”

 

해당 패턴도 패턴 37(고비용에서 저비용으로)과 같이 클레이튼 크리스텐슨 교수의 '파괴적 혁신 이론'이나 '블루오션 전략'을 참조할 만하다. 

 

<최강 기업의 탄생>에서는 전통적인 것에서 역발상적인 것으로 패턴의 사례로 1997년 스티브 잡스 복귀 직후 개발한 애플의 '아이맥(iMac)'를 사례로 들고 있다.

 

이상 <최강 기업의 탄생>의 슈퍼 비즈니스 모델을 수립하는데 활용할 수 있는 2가지 패턴 중 '개선 패턴'에 대한 각 요소에 대해 정리해봤다. 보다 자세한 내용은 책을 직접 보시는 것을 권한다.

마지막으로 정리하자면, 개선 패턴은 신규 비즈니스 모델을 수립하기보다는 기존의 낡고 관성적으로 운영돼던 비즈니스 모델을 개선하고 혁신하는 단계에서 참조할 만한 내용이다. 그렇기 때문에 자칫 초기 창업자 입장에서는 당장 적용할 수 없는 패턴이 많다고 생각될 수 있는데, 초기 창업자는 오히려 비즈니스 모델 개선 패턴을 창업자가 변화시키려는 산업에 대입하여 진입하고자 하는 산업/시장의 어떤 부분이 고루하고 낡았으며, 이를 어떤 방향으로 변화시킬 지에 대한 미션과 비전 수립에 활용해도 충분히 가치가 있다고 본다. 

앞서 서두에 비즈니스 모델은 유기체와 같아서 어느 한 부분만 변화한다고 해서 문제가 해결되는 것이 아니라 한 부분이 변화하면 그 변화한 요소에 맞춰서 다른 비즈니스 모델 구성 요소들도 조정되고 개선되어야 한다는 점을 강조하면서 본 글을 마무리하겠다. 

 

 

- 끝 - 

린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr