스타트업, 시장의 크기가 아니라 고객가치의 크기를 얘기하라

예비창업자나 초기 스타트업이 비즈니스 모델을 수립하고 검증하는 과정에서 맞닥뜨리는 대표적인 이슈 중 하나가 바로 '시장의 크기'다. 우리 비즈니스가 목표하는 시장의 크기는 투자자를 비롯한 이해관계자를 설득하기 위해서도 중요하지만, 사실 창업자 본인이 '과연 이 비즈니스를 계속해야 하는가? 이 비즈니스가 전망이 밝은가?'와 같이 사업을 하면서 하루에도 몇 번씩 떠오르는 질문에 대한 답을 위해서도 목표하는 시장의 크기를 아는 것이 중요하다.

 

그런데 문제는 스타트업 대부분이 전에 없던 새로운 제품/서비스를 창조하다 보니 무궁무진한 인터넷의 바다를 헤매도 딱 내가 원하는 시장 규모에 대한 자료를 찾기 힘들다는 점이다. 그렇기 때문에 창업자 스스로 시장 규모를 추정해야 하는데 대개 접근법이 우리 제품/서비스와 가장 유사한 제품/서비스에 대한 기존 시장 규모 데이터를 기반으로 이리저리 필터링을 해서 시장 규모를 추정한다. 

 

물론 이 방법이 틀린 방법은 아니지만, 이럴 경우 우리는 아직 매출 10만원도 안 나오는 스타트업 혹은 준비단계인데 우리의 목표 시장 크기는 기백억을 훌쩍 넘기는 게 대다수다.(만약 이런 접근 방식으로 시장 규모를 추정했는데 전체 시장 사즈가 100억 원도 채 안 되는 경우에는 시장을 재정의하거나 인접시장으로의 확장 등을 철저하게 준비해야 한다. 그런 논리가 없으면 투자자를 설득하기 힘들다) 나름의 논리로 적절한 전체 시장 규모가 도출된 것 같지만, 그래도 뭔가 찜찜하다. 그리고 이런 생각마저 든다.

 

'이것이 진짜 우리의 (초기)목표 시장 규모가 맞을까?'

 

이에 대해 나는 예비창업자나 초기 스타트업에게 기존 시장 규모를 기준로 위에서 아래로 줄여나가는 방법(Top-Down Approach) 외에 실제 고객의 니즈를 기반으로 최초에 진입 및 획득 가능한(기왕이면 독점이 가능한) 시장의 크기를 추산해볼 것을 권하고, 실제 IR 사업계획서 작성 시 이런 접근법(Bottom-up Approach)으로 시장 혹은 니즈의 크기를 추산하기도 한다.

 

위에서 소개한 실제 현실적인 잠재고객의 니즈 중심으로 시장 규모를 추정하는 접근법과 관련하여 참조할 만한 아티클을 소개하고자 한다.

 

원문 URL : https://medium.com/swlh/startups-should-do-value-pool-sizing-not-market-sizing-90afdb4b78b1

Startups Should Do “Value Pool Sizing”, Not “Market Sizing”

 

위 블로그 글쓴이는 스타트업은 '시장 규모 추정(Market Sizing)'이 아니라 '(고객)가치 크기 추정(Value Pool Sizing)'에 집중해야 한다고 말한다.

 

그럼 시장 규모와 가치 크기는 어떤 점에서 차이가 있을까?

 - 시장 규모 (Market Size) : 주로 이미 존재하는 제품/서비스에 대한 수요의 크기로 규모 정의. 대개 고객의 특정한 니즈에 대한 규모가 아니라 제품/서비스의 종류에 따라 정의. 

 - (고객)가치 크기 (Value Pool) : (잠재적) 구매자가 현재 가지고 있는 고통/니즈의 크기 정의. 매출액 기준이 아니라 고객에게 전달하는 가치의 양을 정량적으로 추정하려고 노력(이렇게 추정된 가치의 크기 중 일부분이 우리의 잠재(혹은 목표) 매출액으로 정의 가능)

 

그럼 이제는 '시장 규모가 아라 고객 가치 크기로 투자자에게 보여줘야 하나요?'라는 질문이 혹시 있을 수 있겠는데, 시장 규모라는 용어 대신 가치 크기라는 용어를 치환해서 쓰기보다는 우리의 시장 규모를 보여줄 때 최초 목표로 하는 거점시장(Serviceable Obtainable Market, SOM)은 전체 시장의 필터링 방식이 아니라 고객이 여전히 해결하지 못하는 제에 대한 고통/니즈의 크기를 추산하는 방식으로 접근하는 것을 권한다.

 

그럼 고객이 여전히 해결하지 못하는 문제에 대한 고통 혹은 니즈의 크기를 추정하기 위해 어떻게 접근해야 하는가?

 

참조한 아티클에서는 통근열차 서비스가 현재 겪고 있는 고통의 크기를 '고객 가치 크기'로 정의하여 계산했다.

 

사전 인터뷰를 통해 일반적으로 통근열차를 이용하는 고객들이 1년에 30% 정도는 합당한 대안이 있으면 기꺼이 통근 방법을 바꿀 의향이 있다는 사실을 알았다고 가정한다.

 

대략적으로 이용고객 한 사람이 평균 적으로 이용하는 비용이 연간 $500이고, 현재 대략적으로 10만 명이 정기적으로 통근 열차를 이용한다고 가정해본다.

 

이 경우의 우리가 목표로 하는 고객(지역 통근열차 서비스)이 지니는 고통의 총크기는 연간 $1,500만 규모다. 이 $1,500만(연간)이 일종이 고객 가치 크기(Value Pool Size)이다.

(연간 $500 x 통근열차 이용객 총 10만 명 x 다른 교통수단으로 변경율 30% = $1,500만)

 

연간 30%의 고객이 이탈하는데 이 이탈율의 10%를 줄여줄 수 있다면, 해당 솔루션이 통근열차 서비스 회사에 제공하는 가치는 연간 $150만에 달할 것이다. 

 

정말 우리의 잠재고객(통근열차 서비스 회사)이 연간 이탈 고객 숫자를 10% 감소시킬 수 있는 솔루션에 대해 $150만 이상의 가치라고 생각하는지는 실제 고객에게 물어봐야 알 수 있다(이 경우에는 통근열차 서비스 운영 책임자와 인터뷰해야 알 수 있겠다).

 

여하튼 고객의 고통의 크기를 정량화했으면, 우리의 예상 매출액을 도출할 수 있다. 전체 고통의 크기에 대해 통상 10~20%가량을 가격으로 설정하고, 나머지는 제품/서비스를 선택한 고객이 누릴 수 있는 가치로 제공한다.

(고통의 전체 크기 중 10~20%를 가격으로 설정하는 명확한 근거는 없다. 하지만 B2B 통상 솔루션 구매자들이 새로운 솔루션 도입에 5~10배 가량의 ROI를 기대하고, B2C 제품/서비스의 경우 기존 제품/서비스 대비 10배 이상 뛰어나야 한다는 점을 고려하면 우리가 고객에게 제공하는 전체 가치의 10~20%를 받는 것이 일반적으로 통용되는 상식이다)

 

만약 통근열차 회사를 상대로 고객 이탈율을 10% 가량 확실하게 줄여줄 수 있는 솔루션을 개발한다면, 이 경우 가격을 연간 $10만으로 책정해서 판매해볼 수 있겠다.(그럼 우리가 당장 영업할 수 있는 지역 통근열차 서비스 회사의 숫자에 연간 객단가 $10만을 곱하면 우리의 최초 목표 시장의 규모를 산출할 수 있다)

 

보다 상세한 프로세스는 아래 그림 참조

 

 

<Value Pool Sizing Framework 정리>

- 시장 규모 추정(Market Sizing)이 아니라 (잠재 고객이 여전히 해결하지 못한 문제에 대한 고통 또는 니즈)가치 크기 추정(Value Pool Sizing)이 중요하다

- 고객 가치 크기 = 고객(군) 숫자 X 고객 한 사람 당 고통/니즈 정량적 수치화(대개 현재 손해의 크기 혹은 기존에 사용하고 있는 대안재의 가격/가치 등)

- 가격 설정(Value-based Pricing) : 고객 가치 크기의 10~20%를 우리 상품의 가격 설정 (나머지는 고객이 누리는 가치)

 

우리 비즈니스 모델이 목표로 하는 시장 규모를 산정할 때 이렇게 잠재 고객이 여전히 해결하지 못하는 문제점(물론 우리 제품/서비스가 그 문제에 대한 가장 탁월한 솔루션이어야 함은 필수조건)에 대한 고통의 크기를 구하고 이를 시작으로 목표 시장 규모를 산정하는 것이 이해관계자 입장에서도 의미있고 실제 보고/듣고 싶어하는 수치라고 말할 수 있다.

 

단순히 구글 검색해서 나오는 국내외 리서치기관의 시장자료를 가공한 시장규모보다 우리가 실제 발로 뛰어서 얻은 고객인사이트를 기반으로 한 실제 시장 기회의 추정치 중에 어떤 자료를 더 신뢰하고 의사결정에 도움이 된다고 생각할 것인가?

 

답은 뻔하다.(후자)

 

물론 이렇게 추정한 시장 규모가 끝이 아니다. 이건 어디까지나 우리가 당장 획득가능한 시장의 크기(Serviceable Obtainable Market)인 것이고 이를 발판삼아서 궁극적으로 어디(Total Addressable Market, TAM)까지 목표로 할 지에 대해서 고민하는 것이 필요하다. 일론 머스크, 리드 호프만과 더불어 페이팔 마피아로 유명한 페이팔(PayPal), 파운더스펀드(Founders Fund), 팔란티어(Palantir) 창업자 피터틸(Peter Thiel) 또한 초기 스타트업에게 이상적인 시장은 경쟁자가 없거나 매우 적으면서도 특정한 사람들이 적은 규모로 모여있는 시장이며, 이런 작은 시장에서 독점하고 이 독점적 우위를 기반으로 인접시장으로 확대해나가야 한다고 말하지 않은가.

 

심사나 기타 피칭 자리에서 항상 시장과 시장 크기, 그리고 수익성과 관련하여 발목 잡힌다면 잠재 고객이 겪는 문제 혹은 니즈의 크기를 고민하는 것부터 시장의 기회를 재정의하는게 필요하다.

 

 

- 끝 -

린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr