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<블리츠스케일링> 폭발적인 확장이 가능한 비즈니스 모델을 먼저 수립하라!

by 린스프린트 2020. 4. 22.

일반적으로 스타트업이 겪는 성장단계는 크게 3가지가 있다. 

 

첫 번째는 잠재 고객이 지니고 있는 문제와 우리가 만들고자 하는 제품/서비스가 그 문제를 적절하게 해결할 수 있는지 문제-해결책 궁합(Problem-Solution Fit)이다. 두 번째는 우리 제품/서비스가 고객에게 선택되고 계속 이용됨으로써 시장에 적합한 상품인지 아닌지를 검증하는 제품-시장 궁합(Product-Market Fit)이다. 마지막 단계는 시장에서 검증된 제품/서비스를 본격적으로 확장하는 단계인 스케일업(Scale up)이다.

 

Problem-Solution Fit 단계의 선지자는 단연 린 스타트업 방법론을 창시한 에릭 리스와 그에게 영향을 줬던 사람, 그리고 도구들이다.

 

Product-Market Fit 단계의 선지자는 넷스케이프 창업자로 세계적인 벤처 캐피탈 a16z를  운영하는 마크 안드레센이다. 그는 스타트업에게 가장 중요한 유일한 것은 매력적인 시장에 매력적인 제품을 출시하는 것이라고 정의했다(The only thing that matters is getting to product/market fit).

 

그리고 마지막 Scale-up 단계의 선지자는 페이팔 마피아로 링크드인 창업자로 유명한 리드 호프만일 것이다. 스타트업의 규모 확장(Scale-up)과 유통의 중요성을 항상 강조하는 그는 퍼스트 무버(First Mover)가 중요한 게 아니라 퍼스트 스케일러(First Scaler)가 중요하다고 말한다.

 

이런 스케일업의 아버지가 스케일링에 관한 내용을 저술한 것이 바로 '블리츠스케일링'이다. 

 

블리츠스케일링(Blitz-Scaling)에서 블리츠(Blitz)는 군사용어에서 유래됐는데, 급작스럽고 전면적인 행동을 의미한다. 이를 기반으로 블리츠스케일링을 정의하자면, 조직의 온 역량을 집중해서 급속하여 확장을 도모하는 활동 전반이라 할 수 있겠다. 책에서도 블리츠스케일링을 믿기 힘든 속도로 엄청나게 규모를 확장시키는 전반적인 기업 체계와 구체적인 기술, 이 모든 것을 의미하는 용어로 정의한다.

 

블리츠스케일링을 추진하는데 있어서 유의해야 할 점은 효율보다는 속도에 집중해서 다소 불합리하거나 비효율적인, 혹은 이단적으로 보일 수 있는 극단적 계획을 수행할 수 있다는 점이다. 이는 불확실한 상황 속에서 독점적 지위를 획득하기 위한 규모를 빠른 속도로 달성하는 것이 최우선 목적이기 때문이다.

 

블리츠스케일링을 수행하는 핵심 기법에는 크게 3가지가 있는데, 1) 혁신적인 비즈니스 모델 구축, 2) 상식적으로 이해할 수 없는 전략 구사, 3) 직관에 어긋나는 규칙에 대한 포용 등이 바로 핵심 기법이다. 본 포스팅에서는 이 3가지 핵심 기법 중 첫 번째 기법인 혁신적인 비즈니스 모델 구축에 관해 좀 더 다뤄보고자 한다.

 

3가지 블리츠스케일링을 구사하는 기법 중 혁신적인 비즈니스 모델을 구축하는 것이 가장 기본이자 중요한 기법이라고 한다. 혁신 비즈니스 모델이란, 지수적 성장(Exponential Growth)을 가능케하는 비즈니스 모델을 고안하는 것이다. 많은 사람들이 비즈니스 모델에 혁신을 불어 넣는 요소로 '기술 혁신'을 생각하지만, 리드 호프만은 단순히 기술 혁신만으로는 폭발적인 성장을 담보할 수 없다고 한다. 블리츠스케일링을 위해서는 기술 혁신 뿐만 아니라 비즈니스 모델 혁신이 함께 수반되어야 한다.

 

기술 혁신과 비즈니스 모델 혁신 2가지 콜라보 중요성에 대해 리드 호프만은 넷스케이프, 야후, 위키피디아 등을 예로 들었다. 이들 서비스는 분명 그 시대에 기술적 혁신을 선보였지만, 결국 폭발적인 성장에 따른 독점적 지위를 획득하지 못하고 수익적 관점에서 크게 성장하지 못했다. 그렇기 때문에 결국 진정한 가치 창출은 혁신적인 기술이 혁신적인 비즈니스 모델을 통해 혁신적인 제품과 서비스를 만들어낼 때 이루어진다고 할 수 있다.

 

그럼 어떻게 혁신적인 비즈니스 모델을 구축할 수 있을까?

 

이에 대해 리드호프만은 혁신적인 비즈니스 모델 구축을 위해 4가지의 성장 인자를 극대화하고, 2가지 성장 제약 인자를 최소화하는 전략이 필요하다고 한다.

 

4가지 성장 인자 및 2가지 성장 제약 인자는 아래와 같다.

 - 성장 인자 : 시장 규모, 유통, 매출총이익, 네트워크 효과

 - 성장 제약 인자 : Product-Market Fit, 운영 확장성에 대한 대응책

 

위 6가지 인자에 대해서는 필자도 매우 공감하는바 보다 상세하게 소개하고자 한다.

 

성장 인자 1 - 시장 규모

비즈니스 모델을 수립할 때 고려해야 할 첫 번째 요소는 바로 '시장 규모'이다. 우선, 비즈니스 모델이 목표로 하는 시장이 매우 커야 한다. 그래야 해당 시장에서 플레이하며 폭발적인 성장을 할 수 있다.

 

단순히 전체 시장이 거대하면 오케이일까? 

리드 호프만은 시장에 대한 이야기를 하면서 매우 거대한 시장에는 다수의 잠재 고객이 존재하는데, 중요한 것은 이들 고객들에게 도달하는데 매우 다양한 효율적 경로가 있다는 것이다. 스타트업은 동시에 여러 효율적 경로를 모두 관할하기 힘들기에 크게 보이는 이 시장은 사실 스타트업이 진입해서 점유하기에는 한계가 있는 시장이다.

 

그럼 스타트업에게는 어떤 시장이 이상적인 시장인가? 리드 호프만은 책에서 단순히 거대한 규모의 기존 시장보다 스타트업 입장에서 이상적인 시장은 시장 자체가 빠르게 성장하는 시장이라고 얘기한다. 시장의 성장이 매우 빠르다면, 설사 이 시장 규모가 현재 작다면, 소비자들이 금방 매력을 느끼는 시장이 될테고, 이미 큰 시장이라면, 소비자가 거부할 수 없는 시장이 될 것이기 때문이다.

 

스타트업이 시장 규모를 산정할 때 기존 시장 규모에 매몰되지 말고 낮은 비용과 새로운 제품 혁신으로 신규 창출가능한 수요(시장 확장)를 확인하는 것도 중요하다. 특히 스타트업은 새로운 Product 창조를 통해 고객가치를 창출하는 경향이 많기 때문에 대개 기존 시장을 잠식하기 보다는 새로운 수요, 새로운 시장을 창출하는 경우가 더 많다.

 

새로운 혁신 제품에 기존에 존재하는 시장 규모로 판단하는 것은 마치 1910년에 말의 수를 기준으로 자동차 업계의 규모를 예측하는 것과 비슷하다고 할 수 있다 (Box 창업자 애런 레비)

 

출처 :  https://twitter.com/levie/status/475787246885277696

 

성장 인자 2 - 유통

제품을 잘 만드는 일은 중요하다. 그리고 제품을 통해 사용자를 끌어들이는 일 또한 제품을 잘 만드는 것만큼 중요하다.

 

리드 호프만은 일찍이 유통(Distribution)의 중요성을 강조했다.

 

"A good product with great distribution will almost always beat a great product with poor distribution"

 

블리츠스케일링 책에서는 초기 스타트업이 활용할 수 있는 검증된 유통 방법 2가지를 소개한다.

 

1) 기존 네트워크 활용

잠재 사용자들이 모여있는 기존 네트워크를 활용하여 사용자들을 끌어들이는 방법이 있다. 이때 해당 네트워크의 가치를 향상시켜주는 보조적 도구를 통해 사용자들을 끌어오는 것이 대표적 방법이다. 페이팔의 경우 이베이 파워셀러에게 가장 편리한 결제 도구를 제공함으로써 이들을 흡수했고(관련내용), 에어비앤비(Airbnb)는 빈 방을 크레이그리스트에 내놓는 사람들 및 빈 방을 크레이그리스트에서 구하는 사람들에게 가치를 줌으로써 초기 사용자를 빠르게 획득할 수 있었다(관련내용). 

 

다만, 기존 네트워크를 활용하는 방법에서 고려해야 할 리스크는, 해당 네트워크가 우리에게 제공하는 이점을 단숨에 앗아갈 수 있다는 점이다. 이에 대한 대표적 예로는 소셜게임 징가(Zynga)가 있다(관련내용).

 

2) 바이럴리티 활용

우리 제품/서비스의 객단가가 매우 낮은 경우에는 Paid Marketing을 통해 고객 획득을 무한정할 수 없다. 고객을 획득할 수록 밑빠진 독에 물붓기처럼 회사 현금이 빠르게 고갈될 수 있기 때문이다. 이런 경우에는 사용자의 입소문으로 신규 사용자를 데리고 올 수 있는 바이럴리티를 활용해야 한다.

 

바이럴리티는 유기적으로 발생할 수 있고, 보상에 의해 촉진될 수 있다. 2가지 바이럴리티 방식이 모두 적용된 사례가 바로 드롭박스(Dropbox)이다. 드롭박스는 사용자 간 공동으로 파일 작업을 하기 위해서는 모두가 드롭박스 회원이어야 한다. 그런 점에서 공동 작업 폴더를 드롭박스로 활용하려는 사람들은 스스로 사용자를 데리고 오는 한편, 무료 사용자의 경우 한 사람을 소개할 때마다 무료 용량 500mb를 받았는데, 이런 보상체계가 드롭박스 리퍼럴을 더욱 촉진시켰다.

 

만약 유통전략에서 바이럴리티를 고려하고 있다면, 사용자 획득만큼이나 획득한 사용자가 이탈하지 않고 계속 제품/서비스에 머물고 사용하는데에도 신경을 써야 한다.

 

성장 인자 3 - 매출총이익

높은 매출총이익은 그 자체로 힘이 있다. 블리츠스케일링에서 다루고 있는 기업들의 경우 매출총이익률 수준이 60~80% 수준으로 매우 높다. 

 

고객들은 구매를 결정할 때 기업의 매출총이익을 고려하지 않는다. 단지 고객 자신의 비용과 제품/서비스가 자기에게 가져다 줄 혜택을 고려하여 구매를 결정할 뿐이다. 이 말은 이익율이 낮다고 해서 이익율이 높은 제품보다 팔기 쉽다는 뜻이 아니다. 고객에게 확실하게 가치를 제공하고, 기업 또한 그 경제적 이익을 극대화할 수 있도록 노력해야 한다.

 

그리고 높은 매출총이익은 투자자들의 관심을 사로잡는다. 블리츠스케일링에는 많은 자금이 소요되고, 블리츠스케일링을 본격적으로 하기 전에 창업자는 든든하게 자금을 확보해둬야 한다. 그렇기 때문에 블리츠스케일링을 위해서는 높은 매출총이익을 올릴 수 있는 비즈니스 모델 설계가 절대적으로 필요하다.

 

성장 인자 4 - 네트워크 효과

마지막 성장인자는 네트워크 효과다. 네트워크 효과는 사용하는 사람이 많으면 많아질수록 사용자들이 느끼는 제품/서비스의 가치가 훨씬 더 증가하는 것을 의미한다.

 

앞서 3가지 인자가 혁신 비즈니스 모델 설계를 통한 독점적 지위 창출에 필요한 것이었다면, 네트워크 효과는 확보된 독점적 지위를 오랫동안 유지시켜주는데 핵심 역할을 한다. 

 

네트워크 효과가 두드러지는 사업의 경우, 대개 작은 규모로 시작해서 천천히 성장하기를 기대할 수 없다. 왜냐면 제품/서비스의 사용자가 특정 임계점을 돌파하기 전까지는 사용자나 잠재 사용자에게 거의 아무런 가치가 없기 때문이다. 그렇기 때문에 네트워크 효과를 적극적으로 활용하는 기업일수록 블리츠스케일링이 요구된다.

 

성장 제약 인자 1 - Product-Market Fit

제품과 시장 간의 궁합이 잘 맞아야 급속한 성장을 이룰 수 있다. 반대로 제품과 시장 간의 궁합이 맞지 않은 상태에서 급속한 성장을 위해 자원을 쏟아붓는다면, 이것이야 말로 밑빠진 독에 물붓는 꼴이다.

 

제품과 시장 간의 궁합을 확인하는 가장 좋은 방법은 제품/서비스를 출시해서 직접 고객에게 피드백을 받는 방법이다. 근데 100%에 가까운 완성도의 제품/서비스를 론칭하기 위해서는 시간/노력/비용이 많이 소요되고, 혹시나 제품과 시장 간 궁합이 맞지 않는다고 판명날 경우 다시 시작하기 힘들어 진다. 그래서 린스타트업 방법론에서는 최소존속제품(MVP, Minimum Viable Product)라는 개념을 소개하면서 최대한 적은 비용과 빠른 시간으로 MVP를 만들어 고객에게 출시하고 피드백을 받으며 수정/보완하라고 얘기한다.

 

그런데 완전 극초기 스타트업이나 예비창업자의 경우에는 MVP를 만드는 것조차 부담스러울 수 있다. 이런 경우 리드 호프만은 본인의 다른 저서인 '얼라이언스'에서 다뤘던 '네트워크 지능'을 활용할 것을 권한다. 네트워크 지능은 창업자의 주변 사람들 중 사업 아이템과 관련한 지식과 경험을 갖춘 똑똑한 사람들에게 사업 아이템에 대한 대화를 하면서 자신의 사업 아이템에 이의를 제기할 수 있도록 부탁하는 방식이다. 

 

하지만 이 방법으로는 한계가 있다. 그래서 필자의 경우, MVP 출시와 네트워크 지능 사이의 중간 수준으로 '프리토타입'을 통한 검증 방식도 추천한다. 이 방식은 아래 포스팅을 참조하라.

https://acquiredentrepreneur.tistory.com/19

 

<아이디어 불패의 법칙> 멋진 아이디어가 떠올랐다고? 일단 될 놈인지 검증부터 하자!

나는 1년에도 수차례 예비창업자 혹은 초기 스타트업의 BM을 평가하는 심사에 심사위원으로 참여한다. 이렇게 심사에 참여한 지도 거의 6년차가 되가는 것 같다. 이런 BM 심사는 보통 팀 당 5~7분 가량 발표시간..

acquiredentrepreneur.tistory.com

 

성장 제약 인자 2 - 운영 확장성에 대한 대응책 

마지막으로 사용자 규모가 확대됨에 따라 운영에 마찰없이 매끄럽게 제품/서비스를 제공할 수 있는 운영에 대한 역량이다. 사용자 규모가 폭발적으로 성장할 때, 대개 우리 역량/인프라가 폭발적인 사용자 성장을 따라가지 못해 운영에 많은 오류들이 발생하곤 한다.

 

그렇기 때문에 혁신적인 비즈니스 모델을 설계할 때는 당장의 수요 충족뿐만 아니라 정말 잘 돼서 폭발적인 성장을 할 때 어떻게 사용자 경험을 해치지 않으면서 매끄럽게 사용자들의 수요를 충족시켜줄 수 있을까 고민하고, 성장제약인자를 최소화해야 한다.

 

리드 호프만은 빠르게 확장할 경우 발생하는 제약에 대해 크게 인적자원의 제약과 인프라의 제약이 나타날 수 있다고 한다. 인적자원 제약을 최소하하기 위해서는 초반에는 다소 비효율적으로 사람들이 붙어서 직접 업무를 수행하더라도 궁극적으로 자동화할 수 있도록 설계해야 한다. 그리고 인프라 제약을 최소화하기 위해서 클라우드 기반 인프라 서비스를 적극 활용하는 방안을 고려해볼 수 있다.

 

그 밖에 자세한 내용은 직접 책을 읽어보시길 권한다.

 

보통 사업 아이디어가 머릿속에 떠오르고 나서 비즈니스 모델을 설계하는데 있어 고객이 누구고, 고객에게 어떤 가치를 제공할 수 있는가에만 집중하는데(사실 이렇게 고민하는 사람들도 드물다. 대개는 그냥 제품/서비스를 구체화하는데 집중한다), 이것과 더불어 시장, 유통, 매출총이익, 네트워크 효과(구축 & 유지), PMF 검증, 운영 확장방안 또한 어떻게 설계할 것인지 고민해야 한다. 

 

특히 투자자들은 제품과 시장 간 궁합이 검증됐다고 확신이 들면, 더이상 제품/서비스가 얼마나 매력적인지보다 실제 돈을 벌 수 있는지(그것도 안정적으로 지속적으로 많은 이윤을 창출하면서)가 더 궁금해한다.

 

단순히 비즈니스 모델 설계를 넘어 폭발적인 성장이 가능한 비즈니스 모델 설계를 고민해보자. 고민으로 머리가 복잡할 때는 '블리츠스케일링'을 한 번 읽어보고. 

 

 

 

- 끝 -

린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr

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