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Frameworks for Startup

B2B 하이테크 스타트업을 위한 캐즘 마케팅 프레임워크 (Crossing the Chasm)

by 린스프린트 2020. 8. 4.

기존 대안재대신 새로운 제품이나 솔루션을 사용하는데 있어서 비용과 노력이 많이 소요되는 B2B 시장 특성상 B2B를 대상으로 하는 하이테크 스타트업이 초기 마케팅 과정에서 겪는 애로가 많다. 제품과 기술에 확실한 경쟁우위가 있더라도 초기 확보한 고객군 외에 확장에 어려움을 겪으면서 BEP를 달성하지 못한채 보유현금이 고갈되어 망하는 경우가 많다.

 

이렇게 하이테크 기술을 기반으로 한 B2B 스타트업이 겪는 마케팅 문제의 근본적인 원인에 대해 제프리 무어 박사는  '기술수용주기' 상 '초기 수용자(Early Adoptor)'와 초기 다수(Early Majority) 간 존재하는 큰 틈(캐즘, Chasm)을 간과했기 때문이라고 주장한다. 그리고 B2B 하이테크 스타트업이 초기 주류 시장에 안착하고 제품과 고객군을 확장해나가는 일련의 마케팅 전략 수립 및 실행 과정을 하나의 프레임워크로 정리한 것이 바로 '캐즘 마케팅(Crossing the Chasm)'이다.

 

혁신기술을 기반으로 한 B2B 스타트업뿐만 아니라 B2B를 타겟으로 하거나 혹은 디지털 시장을 목표로 하는 스타트업의 초중반 마케팅 전략 수립에 활용할 수 있는 캐즘 마케팅 프레임워크에 대해 보다 상세하게 알아보겠다.

 

1. 프레임워크 소개

제프리 무어 박사는 캐즘 마케팅 프레임워크를 1991년 저서 <Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers>를 통해 처음 소개했다(이후 1999년, 2014년 개정판을 낸다).

 

캐즘 마케팅 프레임워크는 '기술수용주기(Technology Adoption Life Cycle)'에 기반하여 B2B 하이테크 스타트업의 제품에 대해 크게 5가지 고객군이 존재하는데 이 중 초기 수용자(Early Adoptor, 선지자)와 초기 다수(Early Majority, 실용주의자) 간 캐즘이 존재한다는 것을 정의하면서 시작한다.

기술수용주기와 캐즘 (https://www.business-to-you.com/crossing-the-chasm-technology-adoption-life-cycle/)

<참조> 기술수용주기(Technology Adoption Life Cycle) 내 5가지 고객 세그먼트

- 혁신 수용자(Innovators) 또는 기술 애호가(Tech Enthusiasts) 

- 초기 수용자(Early Adopters) 또는 선지자(Visionaries)

- 초기 다수(Early Majority) 또는 실용주의자(Pragmatists)

- 후기 다수(Late Majority) 또는 보수주의자(Conservatives)

- 지각 수용자(Laggards) 또는 회의론자(Skeptics)

 

혁신 수용자와 초기 수용자로 이뤄진 초기 시장(Early Market)와 초기 다수를 비롯한 후기 다수, 지각 수용자로 구성된 주류 시장(Mainstream Market) 시장은 성격이 다른 시장이다. 그렇기 때문에 동일한 제품군, 가치제안으로 단순히 시간의 흐름에 따라 자연히 초기 시장에서 주류 시장으로 넘어가길 기대하면 안 된다(대다수 B2B 하이테크 스타트업이 망한이유는 초기 시장과 주류 시장을 똑같은 고객군을 생각하고 동일한 가치제안 제공).

 

기술수용주기 모델을 기반으로 시장 발전 모델의 흐름은 다음과 같다.

 

1) 초기시장(Early Market) : 기술애호가와 진보적 성향을 지닌 선구자들로 구성된 소비지 집단이 새로운 패러다임으로써 새로운 하이테크 제품/서비스를 구매한다.

2) 캐즘(Chasm) : 초기 시장에서 보여주던 관심이 시들해지고, 주류시장에서는 완전한 형태의 솔루션으로써 어필하지 못하기 때문에 하이테크 제품/서비스의 수용준비가 미흡한 상태다.

3) 볼링앨리(Bowling Alley) : 주류시장으로 진입하기 위한 교두보 틈새시장을 확보하는 시기로 주류시장 내 일부 실용주의자 고객의 강력한 구매충동 사유와 완비제품으로써 솔루션이 딱 궁합이 맞아 수요가 발생한다.

4) 돌풍(Tornado) : 대중수요 시장의 수용시기로 일반 시장은 새로운 인프라 패러다임으로 전환한다.

5) 중심가(Main Street) : 후속시장 발전단계로 인프라가 전진 배치된다.

 

기술수용주기 기반 시장 발전 모델 개요 (https://www.slideshare.net/rstrad1/berkeley-digital-media-conference/6-Market_Development_ModelOffers_Evolve_with)

 

캐즘 마케팅 프레임워크는 위의 시장 발전 모델 중 가장 초기시장에 진입한 후 초기시장과 주류시간 간 캐즘을 극복하여 주류시장으로 편입하기 위한 교두보를 획득하고자하는 목표를 달성하기 위한 전략 수립 프레임워크다.

 

5가지 유형 고객군 간 전환 중 가장 난이도가 어려운 '초기 수용자'에서 '초기 다수'로의 진입을 위해 초기 다수 고객의 구매 이유를 모두 충족할 수 있는 완비제품(Whole Product)으로 침투하고 이를 기반으로 주류 시장으로 확대하는 전략을 수립하는 것이 캐즘 마케팅 프레임워크의 핵심이다.

 

캐즘 마케팅 프레임워크을 이해하는데 필요한 주요 개념 및 활용 방법은 아래에서 다루도록 하겠다.

 

2. 프레임워크 활용 방법

캐즘 마케팅 프레임워크를 이해하기 위해서는 기술수용주기를 기반으로 구분한 각 고객군이 특성과 고객군을 전환하는 과정에서 각각 발생하는 캐즘, 그리고 캐즘을 뛰어넘는 마케팅 전략 수립 및 실행에 관한 세부적인 내용을 모두 이해해야 하지만, 그 양이 방대한 관계로 해당 내용은 제프리 무어의 2권의 저서 (캐즘 마케팅, 토네이도 마케팅)을 참조하도록 한다.

 

결국 캐즘 마케팅의 핵심은 초기 수용자에서 초기 다수로 성공적으로 전환하는 계기를 마련하고 이를 확장하는 것으로 캐즘 마케팅 프레임워크 기반의 목표 시장 진입 전략 수립 프레임워크를 정리하면 아래와 같다.

 

캐즘 마케팅 프로세스 (https://www.slideshare.net/rstrad1/crossing-the-chasm-mdv-whats-new-whats-not)

 

1) Target Customer (초기 다수 시장 내 목표 고객을 정의한다)

2) Compelling Reason to Buy (목표 고객의 새로운 솔루션 구매할 수 밖에 없는 이유를 분석한다)

3) Whole Product (목표 고객의 구매이유를 완벽하게 해결할 수 있는 완비제품을 정의한다)

4) Partners and Allies (완비제품 내 부족한 부분을 제휴 또는 협력으로 보강하여 최종 완성한다)

5) Sales Channel (효과적인 유통경로를 조직한다)

6) Pricing (고객과 공급자를 모두 만족시킬 수 있는 가격정책을 수립한다)

7) Competition (시장 내 적절한 경쟁제품을 정의한다)

8) Positioning (경쟁제품과 차별화하여 포지셔닝한다)

9) Next Target (인접 시장으로 확장한다)

 

각 단계별 구체적인 방안을 정리하면 아래와 같다.

1) Target Customer (초기 다수 시장 내 목표 고객을 정의한다)

우리가 목표하고 있는 '초기 다수' 시장 내 우리가 활용할 수 있는 채널로 접근할 수 있고, 우리가 제공하고자 하는 완비제품(Whole Product)를 구매할 여력이 있는 확실한 구매자가 있는지 파악한다. 시장 내 잠재 구매자가 우리가 제공하고자 하는 제품을 구매할 여력이 없다면, 구매자와 관련한 이해관계자를 먼저 설득하느라 시간과 노력을 허비하고 결국 판매주기가 더뎌지고 회사는 지치게 된다.

 

2) Compelling Reason to Buy (목표 고객의 새로운 솔루션 구매할 수 밖에 없는 이유를 분석한다)

앞서 정의한 목표 고객이 기존에 처한 상황에 대해 시나리오를 그려본다. 그리고 시나리오를 통해 고객이 시간과 비용을 들여 새로운 솔루션(즉, 우리의 완비제품)을 도입할 확실한 동기가 있는지 분석한다.

 

목표 고객이 처한 상황을 시나리오로 구성해보는 작업을 '표적고객 특성화' 작업이라 하고 크게 3가지 프로세스를 거친다

1. 주요 고객 정의
 - 경제적인 구매자 
 - 최종 사용자
 - 기술적인 구매자
2. 신제품(우리의 완비제품) 출시 전 상황 이해하기(주로 경제적인 구매자 관점)
 - 상황 : 불만의 순간이 무엇인가? 사용자는 무엇을 시도하려고 하는가
 - 기대치 : 사용자는 무엇을 이루고자 하는가?
 - 시도한 방법 : 기존에 어떤 방식으로 해당 문제/불만을 해결하기 위해 노력했는가?
 - 방해 요소 : 기존 솔루션 활용 관련하여 무엇이 문제인가? 왜 그게 문제인가?(혹은 그 문제가 발생했는가?)
 - 경제적인 결과 : 사용자가 그 작업을 효과적으로 수행하지 못하면 어떤 결과가 발생하는가?
3. 신제품 출시 후 상황 그려보기
 - 새로운 방식 : 신제품으로 최종 사용자는 어떻게 작업을 수행하는가?
 - 촉진 요소 : 새로운 방식의 어떤 부분이 기존의 사용자 Pain Point를 해결하는가?
 - 경제적인 보상 : 어떤 비용이 절감되고 어떤 이익이 얻어지는가?

이 작업에서 목표 고객이 확실하게 새로운 솔루션을 구매하게 만드는 핵심 동기나 이유를 도출해야 한다.

 

3) Whole Product (목표 고객의 구매이유를 완벽하게 해결할 수 있는 완비제품을 정의한다)

목표 고객의 구매동기를 자극할 만한 완전한 형태의 완비제품를 먼저 정의한다. 이때 기준은 우리가 제휴사나 협력사의 도움을 받아서 3개월 이내 목표 고객들이 구매를 자극하고, 12개월 내 시장을 장악할 만한 완벽한 솔루션으로 구축할 수 있느냐이다.

 

완벽한 솔루션으로써 완비제품을 정의했다면, 우리가 제조하는 Core Offering과 및 강력한 구매 동기를 자극하는 핵심적인 보완재/보완서비스를 규정하고 이 중에서 우리가 3개월 내 확실하게 제공할 수 있는 부분을 정의한다.

 

완비제품(Whole Product) 구성 개요 (https://www.slideshare.net/rstrad1/berkeley-digital-media-conference)

 

4) Partners and Allies (완비제품 내 부족한 부분을 제휴 또는 협력으로 보강하여 최종 완성한다)

완비제품의 Core Offering 및 보완재/보완서비스 중 우리가 제공할 수 있는 것 이외에 나머지부분을 구성하기 위해 적절한 제휴와 협력관계를 구축한다.

 

초기 시장과 주류 시장 간 캐즘이 생기는 가장 큰 원인 중 하나는 제품과 관련한 보완서비스에 대해 상대적으로 최신 기술에 대한 이해와 수용도가 높은 초기 시장 고객들은 스스로 해결할 수 있지만, 주류 시장의 고객들은 그렇지 못하기 때문이다. 그래서 같은 제품이 초기 시장 고객에게는 약간의 불편함을 감내하고 쓸 수 있는 수준이지만, 주류 시장 고객에게는 현업에 적용하지 못할 수준으로 인식된다.

 

주류 시장의 목표 고객이 현업의 문제를 해결하기 위한 솔루션으로써 완비 제품이 작동하려면 한 번의 완비 제품 구매로 문제 및 문제와 관련한 부가업무까지 한 번에 해결할 수 있어야 한다. 그러므로 우리가 완비제품의 모든 요소를 구성할 수 없으면 파트너십을 통해 부족한 부분을 메워 우리 목표 고객에게는 '완비제품'으로 제공해야 한다.

 

5) Sales Channel (효과적인 판매경로를 조직한다)

목표 고객들의 이목을 끌고 완비제품을 유통할 수 있는 판매경로를 확보해야 한다. 대개 초기에는 목표 고객과의 관계를 맺고, 완비제품을 세일즈하는 방식으로 시장에 진입한다.

 

6) Pricing (고객과 공급자를 모두 만족시킬 수 있는 가격정책을 수립한다)

우리의 완비제품 가격이 목표 고객의 예산과 문제점 해결을 통해 얻는 가치를 감안했을때 적절한 수준인지 판단한다. 그리고 해당 가격으로 판매했을때 우리와 우리의 파트너사들이 적절한 이익을 볼 수 있는지도 판단해야 한다.

 

7) Competition (시장 내 적절한 경쟁제품을 정의한다)

'실용주의자들의 영역에서 경쟁은 공동의 범주 안에서 제품과 판매사의 비교평가에 의해 규정된다'

 

초기 다수 시장 내 목표 고객이 자신들의 문제 해결을 위해 완비제품을 구매할 때 우리 완비제품과 고려할 수 있는 시장 내 경쟁재/대안재를 규정한다. 우리 완비제품을 사용하는 목표 고객이 인식하고 있는 제품 카테고리로 우리 제품을 규정하고 해당 카테고리 내 주요 대안재를 경쟁제품으로 규정한다.

 

8) Positioning (경쟁제품과 차별화하여 포지셔닝한다)

앞서 규정한 경쟁제품과는 차별화하고 독특한 가치제안으로 목표고객에게 포지셔닝한다. 이때 중요한 사항은 목표 고객의 가치와 관심사에 집중하여 포지셔닝하는 것이다.

 

즉, 시장 내 대안재와 우리를 비교하고 목표 고객과 커뮤니케이션할 때는 '제품 위주' 커뮤니케이션이 아니라 '시장 위주' 커뮤니케이션을 수행한다.

제품 위주 커뮤니케이션 시장 위주 커뮤니케이션
'근사한 제품' '가장 완전한 완비 제품'
사용의 용이성
뛰어난 구조
제품가격
고유한 기능
믿을만한 사용자 경험(Use Case)
표준에 대한 호환성
완비제품 가격
상황에 따른 가치 목적에 대한 부합성

 

9) Next Target (인접 시장으로 확장한다)

목표 고객을 대상으로 시장에 진입하고 유의미한 시장 점유율을 확보한 후에는 인접 시장으로 확장한다. 새로운 목표고객군이 지니고 있는 문제에 대해 정의하고, 이 중 강력한 구매동기가 되는 부분을 우리가 현재 제공하고 있는 완비제품군에 포함시키는 방식으로 시장을 확장한다.

 

3. 프레임워크 활용 예시

캐즘 마케팅 프레임워크 활용 예시는 제프리 무어가 다루는 예시 중 문서관리 솔루션 기업 다큐멘텀(Documentum) 사례를 정리하고자 한다.

 

다큐멘텀은 제록스(Xerox)로부터 컴퓨터 문서 관리 기술을 무료로 이양받아 1990년에 설립된 회사다. 초기 기술력을 바탕으로 어느정도 매출액을 확보했으나 그 성장세가 지지부진하며 전형적인 '캐즘'에 빠진 B2B 하이테크 기업이었다(3년 간 연간 $200만 가량 매출).

 

이런 상황에서 1993년 GM 북미 마케팅을 총괄했던 제프 밀러가 경영권을 인수한 후 캐즘을 극복하여 1994년부터 연 매출 $800만, $2,500만, $4,500만, $7,500만으로 빠르게 성장하며 NASDAQ에 상장하고 결국 2003년에 EMC가 $17억에 인수하게 됐다.

 

1) Target Customer (초기 다수 시장 내 목표 고객을 정의한다)

 - 문서관리 솔루션이 있으면 좋은 고객들은 많았음(Pain Killer가 아닌 Vitamin 관점)

 - 하지만 이 중에서 Fortune 500에 리스트업된 글로벌 제약사 인허가 부서를 목표 고객 시장으로 정의함.

 

2) Compelling Reason to Buy (목표 고객의 새로운 솔루션 구매할 수 밖에 없는 이유를 분석한다)

 - 글로벌 제약사는 핵심 수익원은 특허권으로 보호받고 있는 신약 제품이다. 그래서 특허권으로 보호받는 기간 동안 최대한 많은 시장에 진출하여 독점 이윤을 확보해야 함(특허권 획득 후 해외 시장에 빨리 진출하면 진출할 수록 특허권이 가져다주는 생애가치 극대화 가능).

 - 해외 시장에 진출하기 위해서는 각 나라별 관련기관으로부터 인허가를 받아야 하는데 이때 신약 인허가 신청서는 국가별로 25만~50만 페이지의 막대한 분량의 자료가 원본의 상태로 유지되어야 하고, 추후 변경되는 모든 정보에 대해서고 공시하고 검색될 수 있도록 관리해야 함.

 - 글로벌 제약사의 인허가 부서가 하루에 문서관리에 쏟는 비용이 90년대 초에도 벌써 $100만 수준.

 - 매일 $100만의 비용을 쏟으면서도 여전히 Pain Point가 많다는 점에서 글로벌 제약사의 인허가 부서는 Documentum의 이상적인 초기 목표 시장였음.


3) Whole Product (목표 고객의 구매이유를 완벽하게 해결할 수 있는 완비제품을 정의한다)

 - Documentum은 Xerox로 받은 원천기술 등을 바탕으로 제약사의 인허가부서가 수행하는 문서 관리 업무와 비용을 획기적으로 줄여줄 수 있는 완비제품을 구성함.


4) Partners and Allies (완비제품 내 부족한 부분을 제휴 또는 협력으로 보강하여 최종 완성한다)

 - 오라클(Oracle), CSC(Computer Sciences Corporation) 등 공급업체과 협력관계 구축함

 
5) Sales Channel (효과적인 유통경로를 조직한다)

 - 기존 글로벌 제약사의 IT 조직은 기존에 사용하던 문서관리 솔루션과 그 판매사와의 관계에 만족함

 - Documentum은 고위 경영진에 접근하여 새로운 수단을 통해 과업을 획기적으로 개선하고 비용을 드라마틱하게 절감할 수 있다는 새로운 패러다임을 제시했고, 이 패러다임을 수행하는데 필요한 모든 기술적 지원을 제공함.

 - (참조) 캐즘 극복 표준 현상 : 담당부서가 문제를 발견하고, 경영진이 문제 해결의 우선순위를 정하고, 기술진이 실제 솔루션을 적용함으로써 마무리 함.


6) Pricing (고객과 공급자를 모두 만족시킬 수 있는 가격정책을 수립한다)

 - 자료 없음 (다만 일평균 소요되는 $100만 비용보다는 훨씬 낮은 수준으로 회사의 마진을 챙기는 선에서 가격책정 추정) 


7) Competition (시장 내 적절한 경쟁제품을 정의한다)

 - 자료 없음

 

8) Positioning (경쟁제품과 차별화하여 포지셔닝한다)

 - 제약사 인허가부서가 겪고 있는 문서관리 문제를 해결할 수 있는 유일한 솔루션으로 포지셔닝 -> 컴퓨터이용 신약인증(CANDA, Computer Aided New Drug Approval) 소프트웨어라는 특수한 틈새 시장 포지셔닝.

 - 제약사 인허가부서를 목표로 한 완비제품이 실제 그들의 문제를 해결할 수 있다는 것을 입증했던 해에 상위 40개 제약사 중 30여개 제약사가 Documentum 솔루션 수용했음.


9) Next Target (인접 시장으로 확장한다)

 - 제약업계에서 모든 문서관리 업무의 표준이 된 후 제약사 내 인허가 담당자에서 연구자를 거쳐 제조현장으로 확산됨

 - 그리고 건설산업, 화학산업, 석유산업, IT산업, 금융산업 등으로 확대함


4. 프레임워크에 대한 의견

기술 기반 B2B 스타트업이 초기에 거점 고객을 어떻게 확보하고 이후 인접시장으로 확대하여 유의미한 현금흐름을 발생시킬 것인가에 일련의 비즈니스 개발 스토리를 수립할 수 있는 통합 프레임워크로 지금도 활용할 가치가 있다. 하이테크 기반 B2B 산업 내 신규 스타트업에 대해서 아무래도 B2C 시장을 목표로 하는 스타트업보다 생존가능성, 경쟁력, 지속가능여부에 대해 보다 회의가 있는 것이 현실이기 때문에 보다 구체적인 시장진입전략 및 수행 전략을 요구하는데 이를 충족시킬 수 있는 도구와 가치가 있다고 본다.

 

아울러 SaaS 기반의 B2B 서비스가 많이 출시되고 있는 상황에서 이들 스타트업이 초기에 고객을 확보하고 시장을 확대하는 경로에 대해서 해당 프레임워크를 적용하여 고민해볼 수 있다.

 

목표 고객들조차 생소할 수 있는 새로운 기술을 기반으로 한 B2B 제품/서비스를 기획하는 스타트업이라면 반드시 해당 프레임워크 활용하여 구체적인 시장 진입 전략과 활동의 우선순위를 정의해보는 과정이 필수적이라도 생각된다.

 

5. 관련 참조자료

- Geoffrey Moore Slide Set from the Berkeley Digital Media Conference : https://www.slideshare.net/rstrad1/berkeley-digital-media-conference/6-Market_Development_ModelOffers_Evolve_with

- Crossing the Chasm - What's New, What's Not : https://www.slideshare.net/rstrad1/crossing-the-chasm-mdv-whats-new-whats-not

- (도서) 제프리 무어의 캐즘 마케팅 : http://www.yes24.com/Product/Goods/20055581

- (도서) 토네이도 마케팅 : http://www.yes24.com/Product/Goods/224805

- Crossing the Chasm: How to Market, Sell And Improve Your Innovative New Product : https://www.ignitionframework.com/crossing-the-chasm-theory-how-to-market-sell-and-improve-your-new-invention/

- Crossing the Chasm and Spinning Up the Web : https://medium.com/@AlchemistAcc/crossing-the-chasm-and-spinning-up-the-web-3b38a7427db8

 

- 끝 - 

린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr

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