오마에 겐이치의 3C 모델 (3Cs Model by Ohmae Kenichi)

경영 전략 수립에 관한 대표적인 프레임워크로 오마에 겐이치의 3C 모델(3Cs Model 또는 3C Model)이 있다. 고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Corporation 또는 Company) 등 3가지 요소를 가지고 현황 분석 및 전략 수립의 방향성을 도출하기 위한 목적의 프레임워크다. 3가지 직관적 요소로 이뤄졌기 때문에 4P, STP와 더불어 많이 쓰이는 프레임워크다.

 

때로는 너무 간단한 구조이기 때문에 이제는 효용이 없다고 평가절하 당하기도 하는 오마에 겐이치의 3C 모델이라는 프레임워크에 대해 보다 심도 있게 알아보고자 한다.

 

1. 프레임워크 소개

3C모델이 처음 세상에 나와 사람들에게 알려지고 활용되기 시작한 때는 80년대 초반이다. 1982년, 당시 맥킨지(McKinsey & Company) 도쿄지사 매니저 및 동아시아 총괄 디렉터를 맡고 있던 오마에 겐이치는 자신의 저서 <Mind of the Strategist>를 통해 전략 수립의 3가지 요소인 3C 모델을 전략 삼각형(Strategic Triangle)이라는 개념으로 소개했다.

 

기업이 경영 전략을 수립하는데 있어서 장기적 관점에서 지속적인 경쟁 우위를 창출하기 위한 핵심 성공요인(Key Success Factor) 도출하기 위해서는 3가지 요소를 고려해야 하는데, 그게 바로 고객(Customer), 자사(Corporation) 그리고 경쟁사(Competitor)다.

 

이 3가지 전략 구성 요소는 서로 유기적으로 연관되어 상호 영향을 미치는 것이 특징이다. 3가지 요소 중 한 요소가 변하면 이는 시장에 영향을 미쳐 수립된 전략을 점검하고 필요시 전략 변경을 해야 함을 의미한다.

 

전략적 3Cs (출처 : <Mind of the Strategist>, 1982)

그럼 어떻게 하면 보다 나은 전략을 수립할 수 있을까? 오마에 겐이치는 <Mind of the Strategist>에서 성공적인 전략(Successful Strategy)은 고객(Customer)의 니즈를 충족시켜주는 어떤 부분에 대한 자사(Corporation)의 강점이 경쟁사(Competitor) 보다 반드시 더 낫거나 보다 강하게 매칭 되어야 한다고 강조한다.

 

경쟁사들과 비교해서 모든 부분에서 월등하기는 현실적으로 힘들다. 그렇기 때문에 경쟁사대비 차별적 경쟁우위를 확보했을 때 확실히 경쟁에서 앞서 나갈 수 있는 핵심 성공요인을 도출하는 것이 전략적 과제인데, 이를 위해서 3C 모델은 3가지 C인 고객(Customer), 자사(Corporation), 경쟁사(Competitor)를 놓고 분석하기 위한 목적의 프레임워크다.

(오마에 겐이치는 3C 모델을 '프레임워크'가 아닌 전략 수립에 반드시 고려해야 할 3가지 요소로써 3C 모델을 제안했다고 한다)

2. 프레임워크 활용 방법

장기적으로 비즈니스를 성공적으로 운영하기 위한 전략을 수립하기 위해서는 우리의 목표 고객을 정의하고, 그들의 니즈를 이해한다. 그리고 자사의 강점 약점을 분석한 후 경쟁사의 오퍼링 및 가치사슬 요소 중 우리가 차별화할 수 있는 부분에 집중해야 한다.

 

성공적인 전략 수립을 위해서는 3C 모두 조화롭게 통합되는 것이 중요하겠지만, 이 중에서 가장 중요한 요소는 '고객'이다. 그렇기 때문에 고객의 니즈를 이해하는 것이 가장 먼저 선행되어야 하고, 고객 세분화 작업 또한 고객의 니즈 중심으로 수행되어야 한다.

 

3C 요소로 어떤 부분을 전략 수립에 중점적으로 고려해야 하는지 아래와 같이 정리한다.

 

1) Customer-Based Strategies (고객 중심 전략)

전략 수립에 있어서 가장 중요한 부분이다. 오마에 겐이치는 1988년 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 기고한 <Getting Back to Strategy> 아티클에서도 '전략은 경쟁에서 이기기 위한 목적으로 수립하는 것이 아니라, 고객에 대한 가치 창출이 전략 수립의 목적'임을 여러 차례 강조하고 고객 니즈 재발견에 따른 성공사례(80년 후반 기준)를 소개할 정도였다.

 

전략 수립에 고객을 고려함에 있어 가장 중요한 도구는 '고객 세분화'다. 왜냐하면 기업은 동일한 노력과 효과로 모든 고객에게 다가갈 수 없기 때문에 선택과 집중을 필연적으로 해야 한다. 고객을 분석하는데 있어 가장 중요한 고객 세분화 방법론에 대해 아래와 같이 정리했다. 

 

A) Segmenting by objectives (사용 목적에 따른 세분화)

시장을 세분화하는 기본적인 방법이 2가지가 있는데 사용 목적에 따른 세분화가 첫 번째 방법이다. 같은 제품이나 서비스라도 이용하는 이유, 즉 사용 목적은 고객마다 다르다. 예를 들어 커피의 경우, 어떤 사람은 잠을 깨기 위한 목적으로 커피를 마시지만, 또 어떤 사람은 기분전환 혹은 사교의 목적으로 커피를 마시기도 한다.

 

커피 사례에서 커피를 소비하는 고객들의 사용목적에 따라 어떤 고객에게 커피는 단순히 '음료 시장'에 속하겠지만, 또 어떤 고객에게는 커피가  '레저 시장'의 일부가 되기도 한다.

 

대개 시장 세분화라고하면 나이, 직업, 지역 등 인구통계학적 기준으로 고객을 나누는 것을 생각하는데, 중요한 것은 고객의 니즈를 이해하고 니즈에 맞게 시장을 먼저 세분화해야 한다는 것이다. 즉, 고객이 해당 상품에 관해 인지하는 가치(쓸모)를 이해하는 것이다.

 

참고로 상품에 대한 고객가치는 브랜드 이미지, 가격, 자기만족, 편리함, 내구성, 관련 서비스 등 다양한 요소에 기인할 수 있다. 그렇기 때문에 어떤 요소가 고객 입장에서 해당 상품을 이용하는 데 있어 가장 큰 가치 판단하는 요소인지 이해하는 것이 필요하다.

 

 

B) Segmenting by customer coverage (고객 범위에 따른 세분화)

또 하나의 시장을 세분화하는 기본적인 방법은 고객 범위에 따른 세분화다. 기본적으로 고객 범위와 고객 도달 비용은 이해상충관계(Trade-off)다. 통상 범위에 따라 비용이 비례하여 증가하기에 범위와 비용 간 최적의 교차점을 찾는 것이 고객 세분화에서 또 하나 중요한 부분이다.

 

즉, 어떻게 하면 가장 효율적으로 접근할 수 있는 고객군을 선별하는가가 핵심으로 그 기준은 지역적, 인구통계한적, 혹은 개별 유통경로의 효과 등을 삼을 수 있다.

 

여기서 핵심은 단순히 고객군을 특정 기준으로 나누는 것이 아니라 어떻게 하면 가장 효율적으로 도달할 수 있는 고객 범위를 정하느냐가 핵심이다.

 

 

C) Segmenting the market once more (시장 재세분화)

시간이 지나 경쟁이 치열해지다 보면 고객 입장에서 자사의 가치제안이나 경쟁사의 가치제안 간 차별성이 줄어들면서 차이가 모호해지는 순간이 온다. 이렇게 되면 앞서 수립했던 고객 세분화의 효과 및 효율성이 감소해진다.

 

이때가 고객 세분화에 대해 다시 생각해야 하는 순간으로 시간이 지남에 따라 시장(고객)에 어떤 변화가 생겼는지, 수익성 높은 고객군인데 우리가 놓치고 있는 부분은 없는지 등을 가지고 시장 세분화 상황을 재점검한다.

 

2) Corporate-Based Strategies (자사 중심 전략)

자사의 기능 중심으로 전략을 점검하고 재조정한다. 자사 중심 전략의 목표는 우리가 속한 시장 내에서 핵심적인 성공 요인이 될 수 있는 특정 기능(부문)에 대해 경쟁사 대비 경쟁력을 극대화하는 것이다.

 

A) Selectivity and sequencing (핵심 기능 선택과 우선순위 재조정)

기업이 경쟁사 대비 모든 기능(부문)에서 우수할 수 없다. 그렇기 때문에 시장의 핵심 성공요인으로 작용하는 1~2개 요소에 대해 경쟁력을 극대화하여 결정적인 우위를 점할 수 있다면, 전반적인 평균의 증가로 다른 기능(부문)들도 향상시킬 수 있다는 접근이다.

 

<Mind of the Strategist>에서 일본 기업이 세계 시장에서 미국과 유럽 기업과의 경쟁에서 이길 수 있었던 전략적 이유를 다음과 같이 설명한다. 일본 기업이 세계 시장에 진입해서 최고가 되기까지 크게 다음 3가지 단계를 거친다. 바로 시장 진입단계(Enter Low-End), 시장 확장단계(Expand to Medium and High-End), 시장 최고단계(Win the World) 등 3단계이다. 이때 각 단계별 전략적으로 집중해야 할 요소들이 있으며, 다른 요소보다도 해당 요소에 집중하며 경쟁력을 끌어올려 다음 단계로 진입해야 한다고 한다.

 

각 단계별 전략적 중점 및 예시 (출처 : <Mind of the Strategist>, 1982)

 

 

B) Make or Buy (직접 수행 또는 아웃소싱)

임금이나 비용이 급격히 상승하는 경우, 회사가 조립 등 생산 작업의 상당 부분을 아웃소싱으로 처리하는 것도 중요한 의사결정이 된다. 특히 경쟁사가 생산활동을 아웃소싱으로 빠르게 전환할 수 없는 경우라면, 비용 구조 및 수요 변동에 유연하게 대처할 수 있는 회사의 역량이 경쟁우위가 될 수 있다고 한다.

 

본질적으로 회사 입장에서 비용은 많이 들지만, 직접적인 부가가치를 창출하지 않는 일부 활동을 아웃 소싱하거나 혹은 핵심 비즈니스 영역에서는 후방 통합(Backward Integration)으로 경쟁 우위를 창출할 수 있다.

 

 

C) Improving Cost-Effectiveness (비용 대비 효과 개선)

기본적으로 3가지 방법으로 비용대비 효과를 개선할 수 있다.

 - 경쟁사 대비 비용 절감

 - 주문 순서, 제공하는 제품, 특정 기능의 강화

 - 기능 원가(Functional Cost) 절감(예 : 경영지원, 세일즈 부서 통합 운영 등)

 

3) Competitor-Based Strategies (경쟁사 중심 전략)

경쟁사의 구매/조달, 디자인, 엔지니어링, 세일즈, 서비스 등 기능들에 대해 차별화할 수 있는 자원을 검토하고 경쟁우위 확보 전략을 수립/수행하는 것을 의미한다.

 

A) The power of an image (이미지의 힘)

경쟁사보다 홍보활동 및 광고에 더 많이 투자하여 브랜드 이미지에서 경쟁우위를 확보한다. 이미지 기반으로 수립된 전략을 한순간에 위험해질 수 있으므로 지속적으로 모니터링해야 한다.

 

B) Capitalizing on profit- and cost-structure differences (수익/비용 구조 차이에 투자)

수익 구조 혹은 비용 구조의 차이에 투자하는 방법이다. 예를 들어 하드웨어 기업 A의 경우 수익구조가 제품 판매뿐만 아니라 유지보수 서비스에서도 매출이 발생하는 반면, 하드웨어 기업 B의 경우 수익구조 대부분 제품 판매에 집중된다면, A기업은 제품 자체의 가격을 낮추는 전술을 수행할 수 있다.

 

다른 예로 비용 구조 관점에서 기업 C의 경우 고정비의 비중이 기업 D보다 낮다면, 마찬가지로 불황에 가격을 낮춤으로써 시장에 대응할 수 있다.

 

C) Tactics for flyweights (중소기업을 위한 전술)

중소기업이 대기업을 따라서 R&D나 홍보활동/광고 등에 막대한 투자를 할 수 없다. 이때 유통채널에 경쟁사 대비 높은 인센티브(영업수당)를 제공함으로써 시장 점유율을 어느 정도 뺏어올 수 있다.

 

D) Hito-Kane-Mono (일본어로 '사람-돈-자산' 의미)

히토, 카네, 모노는 일본어로 사람, 돈, 자산이라는 의미로 일본 사업가들에게는 매우 친숙한 용어다. 기업의 경영은 사람, 돈, 자산 등 3가지 주요 자원들 간 조화를 이룰 때 자원의 잉여 혹은 낭비 없이 원활하게 운영될 수 있다는 것을 의미한다.

 

이렇게 전략 수립에 고려해야 하는 3가지 C에 대해 어떤 부분을 특히 고려해야 하는지 정리했다. 단순히 고객, 자사, 경쟁사를 구분하고 정의하는 수준에서 끝나는 것이 아니라 각 요소별 위에서 언급한 부분을 총체적으로 고려하여 전략 수립에 참조해야 3C 모델을 제대로 이해하고 활용하는 것이라 할 수 있겠다.

 

3. 프레임워크에 대한 의견

스타트업이 새로운 제품이나 서비스를 시장에 출시하여 기존 솔루션으로 여전히 해결하지 못한 고객의 니즈를 충족시켜주기 위한 활동 전반이 일종의 '전략적 활동'이라고 생각한다. 새로운 제품/서비스를 시장에 내놓기 전 3C 요소를 가지고 우리 제품이나 서비스가 장기적으로 시장에서 경쟁우위를 가져갈 수 있을지 점검하는 일종의 '체크리스트'로써 3C 모델은 의미가 있다. 

 

최근 고객 중심 사고, 고객의 문제 해결 중심 사고가 대두되면서 스타트업 시장에서도 고객 문제 해결 관점에서 많은 접근을 하는데, 오마에 겐이치는 이미 30년도 더 전에 전략 수립의 핵심 목적은 경쟁에서의 승리가 아닌 '고객 만족'임을 강조했다. 

 

'고객 입장에서 어떤 가치를 창출하고 전달할 수 있을까?'라는 질문을 기반으로 3C 모델과 그 후에 기고한 Getting Back to Strategy를 참조한다면 전략적 영감을 충분히 얻을 수 있으리라 보인다.

 

아울러 오마에 겐이치는 2013년 DBR과의 인터뷰에서 이제는 시대가 변해서 전략을 수립하기 위해 고려해야 할 요소로 고객, 자사, 경쟁사 등 3C 뿐만 아니라 환율(Currency)와 국가(Country) 또한 고려해야 한다고 얘기했다. 하지만 스타트업 레벨의 전략을 수립하는데 있어 환율과 국가는 당장 고려하지 않아도 될 부분이라고 생각한다.

4. 관련 참조자료

- (Wikipedia) 3C's model : https://en.wikipedia.org/wiki/3C%27s_model

- What is 3C Model by Ohmae? : www.marketing91.com/3c-model-by-ohmae/

- (도서) Mind of the Strategist : http://www.yes24.com/Product/goods/407719

- Getting Back to Strategy : https://hbr.org/1988/11/getting-back-to-strategy

- 더 이상 프레임워크에 의존하지 마라. 20세기 전략은 이미 끝났다 : https://dbr.donga.com/article/view/1101/article_no/6029/ac/a_view

- The 3 Cs for conquering the sea of success : https://bstrategyhub.com/the-3-cs-for-conquering-the-sea-of-success/

- Ohmae’s 3C Model : http://www.free-management-ebooks.com/news/ohmaes-3c-model/

 

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린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr