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Playbooks for Frameworks

비즈니스 모델 캔버스를 활용한 슈퍼 비즈니스 모델 디자인 플레이북 - 1) 발명 패턴 (Invent Pattern Library)

by 린스프린트 2022. 1. 5.

머릿속에 복잡하게 맴도는 비즈니스 아이디어 혹은 비즈니스 모델을 직관적으로 정리하는데 아주 효과적인 프레임워크인 '비즈니스 모델 캔버스'를 발명한 알렉산더 오스터왈더와 예스 피그누어는 지난 2020년 'The Invincible Company'이라는 세계 최고 기업들의 비즈니스 모델을 자신들의 프레임워크로 분석하면서 도출한 인사이트들을 하나로 엮었다. 국내에서는 '최강 기업의 탄생'이라는 이름으로 번역본이 2021년 10월에 출간됐다. 

 

책에서는 알렉산더 오스터왈더 및 예스 피그누어의 혁신 컨설팅 회사인 Strategzer가 그동안 개발한 도구들을 기반으로 새로운 비즈니스 기회를 끊임없이 '탐험'하고 검증된 비즈니스 모델을 지속적으로 '활용'함으로써 기업가치를 극대화하는 조직 문화 구축에 대한 일종의 가이드를 제공하고 있다. 아울러 본문 중간에는 '최강 기업'이라면 응당 갖춰야 할 '슈퍼 비즈니스 모델'을 구축하는데 참조할 만한 주옥같은 인사이트를 비즈니스 모델 혁신 패턴이라는 이름으로 제공하고 있다.

 

본 포스팅은 초기 창업자들에게 비즈니스 모델 디자인 및 전략 수립에 큰 도움이 되는 '최강 기업의 탄생'의 비즈니스 모델 혁신 패턴을 2개의 글을 통해 정리하고자 한다(발명 및 개선). 

 

- 슈퍼 비즈니스 모델 디자인 플레이북 - 1) 비즈니스 모델 발명 패턴 (현재글)

- 슈퍼 비즈니스 모델 디자인 플레이북 - 2) 비즈니스 모델 개선 패턴

- 슈퍼 비즈니스 모델 디자인 플레이북 조견표(구글스프레드시트)


비즈니스 모델을 발명한다는 것은 마치 '무'에서 '유'를 창조하는 것과 같은 고도의 작업이다. 무작정 자리에 앉아서 새로운 비즈니스 모델을 고민만 한다고 해서 뚝딱 만들어지는 것이 아니다. 비즈니스 모델을 수립한다는 것은 고객과 고객에게 제공하고자 하는 가치제안(제품, 서비스 등)을 주인공으로 고객을 위한 가치를 창조하고 전달하고 이 과정에서 경제적 가치를 획득하는 일련의 메커니즘을 고안해야 한다. 

 

글쓴이는 개인적으로 비즈니스 모델을 수립하는 과정에서 우선 비즈니스 모델의 뼈대를 세우고 일단 현장에서 실제 고객과 부딪히면서 수정 보완하는 행동가적 관점도 필요하지만, 이에 못지않게 창업자가 충분한 사고 실험을 거치는 것도 필요하다고 생각한다. 일단 행동에 착수한다는 것은 시간, 돈, 노력 등 자원을 그만큼 소비한다는 것인데 아무 생각/계획 없이 무턱대고 자원을 소비하는 것은 '도전'이 아니라 '낭비'라고 생각하기 때문이다. 물론 생각과 실행 간 밸런스를 맞추는 것은 당연한 얘기이고.(무작정 책상에 앉아 생각만 하며 탁상공론만 하라는 것은 아니다. 이 경우 초기 창업자에게 주어진 가장 소중한 자본인 '타이밍'을 낭비할 수 있다)

 

머릿속에 떠다니는 비즈니스 아이디어를 구조화하는데 개인적으로 도움이 되는 프레임워크가 여러 개 있는데 그중 필자는 알렉산더 오스터왈더의 '비즈니스 모델 캔버스'를 추천한다. 비즈니스 모델 캔버스는 한 장의 캔버스 상 9가지 블록을 작성하다 보면 자연히 비즈니스 모델 구조를 정리할 수 있는 도구로 초심자도 쉽게 쓸 수 있다는 장점이 있다. 비즈니스 모델 캔버스에 대한 자세한 내용은 아래 포스팅을 대체하고자 한다.

 

https://acquiredentrepreneur.tistory.com/4

 

비즈니스 모델 캔버스 (Business Model Canvas)

1. 프레임워크 소개 스위스 로잔대학교 교수인 예스 피그누어(Yves Pigneur)와 그의 제자 알렉산더 오스터왈더(Alexander Osterwalder)가 창안한 비즈니스 모델 프레임워크로 한 장의 캔버스

acquiredentrepreneur.tistory.com

 

비즈니스 모델 캔버스 상 9가지 블록을 채우면서 기본적인 블록의 의미는 알겠는데, '이 블록을 어떻게 구성해야 비즈니스 모델의 경쟁력을 불어넣을 수 있을까?'라는 고민이 많다. 이런 고민에 대해 힌트를 제시하는 것이 <최강 기업의 탄생>에서 제시하는 슈퍼 비즈니스 모델 수립에 참조할 만한 '패턴' 중 '발명 패턴'이다. 

 

발명 패턴은 크게 3가지 유형으로 분류할 수 있다. 가치제안과 관련하여 고객이 직접 경험하는 '프런트스테이지 파괴', 그리고 가치제안을 창조하고 전달하기 위한 회사의 운영과 관련한 '백스테이지 파괴' 마지막으로 이익 방정식과 관련한 '이익 공식 파괴' 등으로 나눌 수 있으며 각각 유형별로 세부 패턴이 존재한다.

 

본 플레이북은 비즈니스 모델 캔버스를 통해 자신의 새로운 비즈니스 모델을 구조화하는 데 있어서 생각의 단초를 얻는 용도로 활용할 수 있다. 1차적으로 자신의 비즈니스 모델을 구조화한 후에 우리의 비즈니스 모델의 지속성과 성장성, 수익성을 극대화하기 위해 각 블록별로 어떤 부분을 고려할 필요가 있는지 참조함으로써 보다 튼튼한 비즈니스 모델을 설계해볼 수 있다.

 

참고로 본 포스팅은 <최강 기업의 탄생>에서 다루는 '발명 패턴'에 대한 개념과 제 개인 생각, 의견으로 구성했으며. 각 패턴에 대해 자세한 내용은 책을 직접 읽어보시길 권한다

 - http://www.yes24.com/Product/Goods/104231305

 

1. 프런트스테이지 파괴

프런트스테이지 파괴는 목표 고객과 가치 전달 방식의 근본적인 변화를 의미한다. 이 부분은 우리의 목표 고객이 우리 제품, 서비스, 브랜드 등을 직접적으로 경험하는 것과 관련이 있는 부분이다(고객 경험). 개인적으로 프런트스테이지 파괴에 관련한 발명패턴을 우리 비즈니스 모델에 어떻게 접목할 수 있을까 고민할 때 가장 최우선으로 고려해야 할 것은 '그래서 우리 고객은 어떤 경험을 할 것인가? (그 전보다) 고객의 삶이 더 나아지는가?'임을 명심해야 한다.

 

프런트스테이지 파괴는 크게 고객 세그먼트와 관련한 '시장 탐험가', 채널과 관련한 '채널의 제왕', 그리고 고객 관계(=고객 경험)와 관련한 '중력 창조자'가 있다. 그리고 각각의 유형에는 2~3개의 세부 패턴이 아래와 같이 존재한다

1) 시장 탐험가 : 선지자, 목적 재설정자, 민주화 운동가
2) 채널의 제왕 : 탈중개자, 기회 개발자
3) 중력 창조자 : 고착도 확대자, 강력접착제 메이커

 

1.1.1 - 패턴 1 : 선지자(시장 탐험가)

 - 관련 블록(BMC) : CS : 고객 세그먼트
 - 패턴 설명 : 다른 사람들에게는 보이지 않는 거대한 시장 잠재력을 발견하기 위해 상상력을 발휘한다
 - 방아쇠 질문 : “거대한 시장의 아직 검증되지 않은 니즈들 중 탐험할 가치가 있는 것은 무엇인가?”

 

패턴 1~3번은 새로운 시장 기회를 탐색하기 전 고민해 볼만한 패턴이다. <사업의 철학>의 마이클 거버는 창업자가 지닐 수 있는 3가지 인격 중 가장 중요한 인격은 '기업가의 인격'이며, 기업가의 인격이 기술자와 관리자 인격과 구분되는 본질은 내가 만들 수 있는(혹은 만들고자 하는) '제품'이 아니라 고객, 즉 '시장 기회'에 집중한다는 점이라고 강조했다. 

 

다른 사람들이 보지 못하는 거대한 시장 기회는 대개 대중의 상식, 관습에 반하는 것에서 출발한다. 페이팔 마피아이자 팔란티어 창업자로 유명한 피터 틸이 강의를 엮어 만든 책 <제로투원>의 첫 챕터의 메시지 '당연시되는 생각에 의문을 제기하고, 백지상태에서부터 다시 사업을 생각하라'인 것처럼 선지자 패턴의 슈퍼 비즈니스 모델 발명의 출발점은 남들은 당연시 생각하고 지나가는 고리타분한 생각, 상식, 관습에 반대하여 시작한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 선지자 패턴의 유형으로 일론 머스크의 전기차 제조 및 플랫폼 기업인 '테슬라(Tesla)'를 사례로 들고 있다.

 

1.1.2 - 패턴 2 : 목적 재설정자(시장 탐험가)

 - 관련 블록(BMC) : CS : 고객 세그먼트
 - 패턴 설명 : 이전에 다른 분야에 제공됐던 기존 기술과 인프라의 목적을 재설정함으로써 ‘검증된 시장 수요’에 다가가기 위한 혁신적 방법을 찾는다.
 - 방아쇠 질문 : “검증되었으나 지금까지는 접근할 수 없었던 고객의 니즈를 충족시키기 위해 기존 기술이나 인프라의 목적을 어떻게 재설정할 수 있을까?”

 

개인적으로 초기 창업자가 목적 재설정자 패턴을 기반으로 신규 비즈니스 모델 아이디어를 발상하는 것은 어렵다고 생각한다. 목적 재설정자 패턴은 대개 기존에 우리가 제공하고 있는 제품, 서비스, 기술에 대해 일부 고객군에서 우리가 생각지도 않은 목적으로 사용하는 사례를 바탕으로 인사이트를 얻는 경우가 대다수이기 때문이다. 예를 들어 개인용 재무관리 SW를 소상공인들이 자신들의 기장 관리를 위해 쓰는 것을 보고 소상공인용 재무관리 SW를 출시한 인튜이트(Intuit) 등이 대표적 사레라고 할 수 있다.

 

다만 초기 창업자의 경우 대개 비즈니스 모델을 기획할 때 거대한 고객 세그먼트(=불특정 다수)에게 모두 쓸모가 있는 가치제안을 기획하는데 이때 그중에서도 가장 우리의 가치제안에 호응하는 고객군을 좁히는 데 있어서 목적 재설정자 패턴을 일부 적용해볼 수 있을 것이라 생각된다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 목적 재설정자 패턴의 유형으로 케냐의 핀테크 스타트업 '엠페사(M-Pesa)'를 사례로 들고 있다.

 

1.1.3 - 패턴 3 : 민주화 운동가 (시장 탐험가)

 - 관련 블록(BMC) : CS : 고객 세그먼트
 - 패턴 설명 : 기존에는 소수의 하이엔드 고객에게만 접근 가능했던 제품, 서비스, 기술에 누구나 쉽게 접근할 수 있는 혁신적 민주화 방법을 찾는다
 - 방아쇠 질문 : “틈새시장에 한정되어 있던 제품, 서비스, 기술을 어떻게 대중시장에서 널리 범용화할 수 있을까?"

 

앞서 목적 재설정자 패턴이 초기 창업자가 활용하기 어려운 패턴이라고 했다면, 민주화 운동가 패턴은 초기 창업자가 쉽게 활용할 수 있는 패턴이다. 초기 창업자 본인 혹은 주변에서 가격 때문에 쉽사리 접근하지 못하는 영역에 대해 '대중들도 접근할 수 있는 수준의 가격으로 낮춘다면 과연 얼마나 큰 시장 기회가 될 것인가' 관점에서 신규 비즈니스 모델 아이디어를 발상해볼 수 있다.

 

대부분 우리 주변에서 쉽게 구하는 모든 재화가 우리에게 제공하는 효익이 과거에는 소수 하이엔드 고객들만 접근할 수 있었던 효익이라고 볼 수 있다. 

 

<최강 기업의 탄생>에서는 민주화 운동가 패턴의 유형으로 대중을 대상으로 한 카탈로그 쇼핑의 효시인 '시어스(Sears)'를 사례로 들고 있다.

 

1.2.1 - 패턴 4 : 탈중개자 (채널의 제왕)

 - 관련 블록(BMC) : C : 채널
 - 패턴 설명 : 중개자가 장악하던 고객 접근 통로에 고객과의 직접 채널을 구축한다.
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 중개자를 제거하고 최종 고객에게 직접 다가가는 채널을 구축할 수 있을까?”

 

채널은 스타트업이 자신들의 고객을 획득하는 통로로써 고객 획득 채널의 통제권이 회사 본인에게 있다는 것에 대한 가치를 부정하는 사람은 없을 것이다. 다만, 직접 채널을 구축하고 운영하는 데에 많은 비용과 노력, 시간이 소요되고 설사 채널을 구축했다고 해서 고객들이 찾아줄지 미지수라는 리스크가 있다는 것을 고려해야 한다. 

 

개인적으로 직접 채널을 구축하는 것에 적합한 사업 유형으로는 객단가가 매우 높아서 채널 구축 및 운용/유지에 소요되는 비용을 충당하고도 많은 이익이 예상되거나, 비록 객단가는 적지만 제품/서비스의 사용 주기가 짧고 빈도가 잦아 한 사람의 고객을 획득하면 반복적인 매출이 기대되는 유형의 경우 시간이 걸리더라도 직접 채널을 구축하는 것이 맞다고 생각한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 탈중개자 패턴의 유형으로 면도날 D2C 서비스로 유니레버에 $10억 엑싯 성공한 '달러 셰이브 클럽(DSC)'을 사례로 들고 있다.

 

1.2.2 - 패턴 5 : 기회 개발자 (채널의 제왕)

 - 관련 블록(BMC) : C : 채널
 - 패턴 설명 : 제품과 서비스를 판매하기 위해 타 업체에게 비즈니스 기회를 제공한다.
 - 방아쇠 질문 : “타 업체 혹은 다수의 사람들이 우리의 제품과 서비스를 판매하도록 유인하려면 어떤 매력적인 제안을 해야 할까?”

 

직접 채널을 구축하지 않고, 다수의 리셀러나 판매 전문 조직을 활용해서 우리 제품이나 서비스를 판매하는 경우, 우리의 판매 파트너들은 대개 우리 브랜드만 취급하는 것이 아니라 고객 입장에서 같은 카테고리로 보일 수 있는 경쟁사 브랜드 제품, 서비스도 취급하는 경우가 많다. 판매 파트너가 고객을 맞이 했을 때 경쟁사가 아닌 우리 브랜드 제품/서비스를 제안할 수 있도록 매력적인 인센티브를 고민하고 제공하는 것은 당연하다.

 

생명보험의 영업사원들에게 제공하는 보상 및 인센티브 프로그램을 벤치마킹한다면 유의미한 인사이트를 얻을 수 있으리라 보인다. 

 

<최강 기업의 탄생>에서는 기회 개발자 패턴의 유형으로 미국의 리빙 브랜드 '타파웨어(Tupperware)'를 사례로 들고 있다.

 

1.3.1 - 패턴 6 : 고착도 확대자 (중력 창조자)

 - 관련 블록(BMC) : CR : 고객 관계
 - 패턴 설명 : 고객이 떠나는 것을 불편하게 만듦으로써 고착도를 높인다. 불편함이란, 고객이 떠나려 할 때 데이터 이전의 어려움, 새로운 학습에 대한 부담, 성가신 탈퇴 과정 등 (편이에 의한 록인)
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 고객의 고착도를 증대시킬까?”

 

제품/서비스 유형과 관계없이 고객이 해당 카테고리의 제품이 필요할 때 가장 먼저 눈에 띄고, 사용하거나 구매하기 쉽게, 일단 쓰면 최대한 자주 쓰게 하면서 제품/서비스와 관련한 고객의 데이터를 쌓고 일목요연하게 정리해서 보여준다. 설사 어떤 이유로 관계가 끊어지더라도 완전히 잊기 전에 적절하게 푸시 및 되돌아오게 할 수 있는 고객 경험 디자인이 '고착도 확대자' 패턴을 적용하는 것이라고 생각한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 고착도 확대자의 유형으로 마이크로소프트의 'MS 윈도우(MS Windows)'를 사례로 들고 있다.

 

아울러 니르 이얄의 훅 프레임워크를 이해하고 활용하는 것이 강력한 고착도 확대자를 구축하는데 큰 도움이 되리라 생각한다

https://acquiredentrepreneur.tistory.com/73

 

습관을 만드는 신상품 개발 모델, 훅 모델 (The Hook Framework)

수많은 사용자를 타겟으로 하는 소비자 상품(Consumer Product)의 궁극적인 목표는 상품을 습관처럼 자주 쓰는 사람들이 늘어나는 것일 것이다. 특정 제품이나 서비스를 자주(거의 매일) 사용한다는

acquiredentrepreneur.tistory.com

 

1.3.2 - 패턴 7 : 강력접착제 메이커 (중력 창조자)

 - 관련 블록(BMC) : CR : 고객 관계
 - 패턴 설명 : 고객을 억지로 잡아둠으로써 고객이 떠나게 어렵게 만든다. 장기계약, 이미 치른 매몰비용, 취소 수수료, 대안 제거 등 (자산 혹은 법적 요건에 따른 록인)
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 고객을 잡아둘 수 있을까?”

 

고객이 제품이 주는 가치를 충분히 경험하는 데까지 시간(Time to Value)이 많이 소요되는 제품이라면 고객이 가치를 만끽하기 전까지 억지로라도 고객을 묶어둘 필요가 있다. 통신 서비스의 보조금-위약금 제도나 SaaS, 정기구독 등 서비스에서 장기 계약에 대해 높은 할인율과 중간 위약 시 발생하는 패널티들이 일종의 '강력접착제 메이커' 요소로 고려할 수 있겠다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 강력접착제 메이커의 유형으로 마이크로소프트의 'MS 엑스박스(MS Xbox)'를 사례로 들고 있다.

 

고착도 확대자와 강력접착제 메이커를 굳이 구분하자면 편이에 의해 고객 스스로 습관처럼 종속된다면 고착도 확대자, 그렇지 않고 강제적으로 고객이 설사 원치 않더라도 묶어둘 수 있다면 강력접착제 메이커다.

 

2. 백스테이지 파괴

백스테이지 파괴는 고객을 위한 가치 창조 방식의 근본적인 변화를 의미한다. 비즈니스 모델 상에서 백스테이지 부분은 고객이 직접적으로 경험하는 부분이 아니다. 하지만 기업이 고객을 위해 창조하고 전달하는 가치제안을 차질 없이 공급하기 위해서는 반드시 탁월성을 보여야 하는 부분이다(운영의 탁월성). 해당 패턴은 초기 창업자/스타트업이 운영에 어떤 부분에 어떤 우선순위를 둬야 하는지를 고민하는 요소이다. 

 

백스테이지 파괴는 크게 핵심자원과 관련한 '자원의 성', 핵심 활동과 관련한 '활동 차별자', 그리고 핵심 파트너와 관련한 '규모 확대자'가 있다. 그리고 각각의 유형에는 3~4개의 세부 패턴이 아래와 같이 존재한다

1) 자원의 성 : 사용자 기반의 성, 플랫폼의 성, 지식재산의 성, 브랜드의 성
2) 활동 차별자 : 효율 파괴자, 스피드의 달인, 지속가능성의 달인, 주문생산자
3) 규모 확대자 : 위임자, 라이선서, 프랜차이저

 

2.1.1 - 패턴 8 : 사용자 기반의 성

 - 관련 블록(BMC) : KR : 핵심 자원
 - 패턴 설명 : 각자 기여하는 가치가 동일한 수많은 사용자가 ‘네트워크 효과’를 일으킬 수 있도록 비즈니스 모델 구축
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 우리의 가치 제안에서 거대한 사용자 기반의 네트워크 효과로 경쟁우위를 구축할 수 있을까?"

 

단순히 사람들이 많이 모였을 때 네트워크 효과가 발생하도록 디자인하는 것이 아니다. 어떻게 하면 최소한의 네트워크 효과가 일어날 정도의 고객 수의 임계점을 빠른 시간 내에 달성할 수 있을 것인가를 고민해야 한다. 고객 성장(Growth)에 관한 문제다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 사용자 기반의 성 패턴의 유형으로 실시간 네비게이션 서비스 '웨이즈(Waze)'를 사례로 들고 있다.

 

2.1.2 - 패턴 9 : 플랫폼의 성

 - 관련 블록(BMC) : KR : 핵심 자원
 - 패턴 설명 : 수많은 사용자가 하나 혹은 이상의 개별 사용자에게 가치를 서로 알리며 ‘네트워크 효과’를 일으키는 비즈니스 모델 구축
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 2개 혹은 그 이상의 거대한 사용자 기반을 확보한 다면적 플랫폼을 창조할 수 있을까?

 

마켓플레이스 플랫폼 유형에서 빈번하게 일어나는 문제인 '닭-달걀 문제'다. 2개 혹은 그 이상의 고객 세그먼트가 참여하는 플랫폼 비즈니스의 경우 첫 시작에는 다수 세그먼트 중 핵심이 되는 고객 세그먼트를 정의하고 이들에게 초점을 맞추면서 고객 규모를 확대해야 한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 플랫폼의 성 패턴의 유형으로 중국의 차량 헤일링 플랫폼 '디디(DiDi)'를 사례로 들고 있다.

 

이 문제에 대해서는 할 얘기와 참조해야 할 자료가 너무 많기 때문에 닭-달걀 문제 해결을 위한 우선순위 설정에 직관적인 영감을 주는 데이비드 삭스의 냅킨 메모로 마무리한다.

 

출처 :&amp;nbsp;https://twitter.com/DavidSacks/status/475073311383105536/

 

2.1.3 - 패턴 10 : 지식재산의 성

 - 관련 블록(BMC) : KR : 핵심 자원
 - 패턴 설명 : 보호받는 지식재산으로 경쟁자를 압도한다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 보호받는 지식재산을 경쟁우위로 활용할 수 있을까?”

 

초기 스타트업(특히 테크 기반 스타트업)의 경우 당장 다른 플레이어의 진입을 막을 수 있는 핵심 요소 기술에 무엇이 있을 지에 대한 고민과 해당 기술이 얼마나 막강한 경쟁우위로 작동할 수 있는지에 대한 설명을 할 수 있어야 한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 지식재산의 성 패턴의 유형으로 영국의 가전제품 제조사 '다이슨(Dyson)'을 사례로 들고 있다.

 

2.1.4 - 패턴 11 : 브랜드의 성

 - 관련 블록(BMC) : KR : 핵심 자원
 - 패턴 설명 : 강력한 브랜드로 경쟁자를 압도한다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 브랜드가 의미 있는 경쟁우위가 될 수 있을까?"

 

누구나 알고 있는 브랜드를 구축하는 데에 많은 시간이 필요하다. 초기 스타트업이 당장 활용할 수 있는 브랜드 자산은 창업자 혹은 창업팀이 가지고 있는 브랜드라고 생각한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 브랜드의 성 패턴의 유형으로 도자기 제조사 '웨지우드(Wedgewood)'를 사례로 들고 있다.

 

2.2.1 - 패턴 12 : 효율 파괴자

 - 관련 블록(BMC) : KA : 핵심 활동
 - 패턴 설명 : 철저할 정도로 효율적이기 위해 수행하는 활동과 그 활동을 구성하는 방식을 크게 변화
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 우리의 활동 구성을 근본적으로 변화시켜야 파괴적인 비용 구조로 경쟁할 수 있을까?”

 

초기 스타트업이 속한 시장에서 기존 기업들이 관성적으로 행하던 가치 창조/전달 프로세스 상 비효율적인 부분을 제거하는 방식으로 접근할 수 있다. 이때 유의할 점은 단순히 프로세스 상 단계를 줄이고 간소화한다고 해서 이것이 지속가능한 경쟁력이 된다는 것은 아니라는 점이다. 초기 스타트업이 내세우고 있는 프로세스 혁신이 기존 플레이어들이 몰라서 안 하는 것보다 하면 안 되는 이유가 있거나 혹은 그 이유를 이미 경험한 경우가 많기 때문이다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 효율 파괴자 패턴의 유형으로 자동차 제조사 포드의 '모델 T(Model T)'를 사례로 들고 있다.

 

2.2.2 - 패턴 13 : 스피드의 달인

 - 관련 블록(BMC) : KA : 핵심 활동
 - 패턴 설명 : 스피드에 초점을 맞춰 활동을 근본적으로 다시 구성한다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 우리의 활동 구성을 변화시켜야 스피드 기반의 새로운 가치제안을 개발할 수 있을까?”

 

고객 입장에서 '시간을 줄여주는 것'이 쓸모로 다가오는 시장일 경우, 기존 경쟁사 대비 빠른 가치 제안 전달을 경쟁 우위로 초기 스타트업 비즈니스 모델을 만들어 볼 수 있다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 스피드의 달인 패턴의 유형으로 패션 SPA 브랜드 '자라(Zara)'를 사례로 들고 있다.

 

2.2.3 - 패턴 14 : 지속가능성의 달인

 - 관련 블록(BMC) : KA : 핵심 활동
 - 패턴 설명 : 비용이 높아지더라도 친환경적이고 사회에 긍정적인 영향력을 발휘하도록 활동을 조정
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 우리의 활동을 재구성해야 환경과 사회에 긍정적인 영향을 끼칠 수 있을까?”

 

요즘 화두가 되고 있는 ESG 경영, ESG 투자와도 밀접한 관계가 있는 패턴이다. 하지만 개인적으로 초기 스타트업을 준비하는 창업자 또는 창업팀이 목표 고객군에게 일종의 '오피니언 리더'로 인식되지 않은 상황에서는 이 패턴은 비즈니스 모델의 경쟁력을 오히려 약화시킨다고 생각한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 지속가능성의 달인 패턴의 유형으로 친환경 패션 브랜드 '파타고니아(Patagonia)'를 사례로 들고 있다.

 

2.2.4 - 패턴 15 : 주문생산자

 - 관련 블록(BMC) : KA : 핵심 활동
 - 패턴 설명 : 고객이 원하는 사양(스펙)에 정확히 맞추기 위해 제품이나 서비스를 구성한다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 우리의 활동을 재구성해야 주문생산, 즉 주문과 대금 지급 후에 생산을 시작할 수 있을까?”

 

제품 및 서비스에 대해 고객 개개인의 기호가 다양하고, 실제 객단가가 높아서 고객의 니즈를 일일이 충족시켜줘도 이익이 나는 시장에 적합한 패턴이다. 대부분의 3D 프린팅 비즈니스 및 맞춤형 솔루션 비즈니스가 주문생산자 패턴이다. 

 

<최강 기업의 탄생>에서는 목적 재설정자 패턴의 유형으로 마이클 델의 온디맨드 컴퓨터 제조 판매 서비스 '델 컴퓨터(Dell)'를 사례로 들고 있다.

 

2.3.1 - 패턴 16 : 위임자

 - 관련 블록(BMC) : KP : 핵심 파트너
 - 패턴 설명 : 예전에 자체적으로 수행했던 핵심 활동 중 일부를 다른 사람에게 맡김으로써 규모 확대 가능성을 높인다
 - 방아쇠 질문 : “어떤 분야에서 고객이나 서드파티가 우리를 위해 공짜로 가치를 창조하도록 만들 수 있을까?"

 

위임자 패턴은 밸류체인 상 핵심 활동을 회사가 직접 하는 것이 아니라 고객이나 다른 파트너가 우리보다 더 열성적으로 하게끔 만드는 것이다. 만약 우리의 핵심 밸류체인 중 특정 부분을 고객 스스로 하게끔 만들려면 고객 입장에서 굳이 수고를 들여서 하거나 소요하는 이 활동 또는 자원이 재밌거나 남들에게 자랑할 만한 것이어야 한다. 혹은 그럼으로써 엄청난 비용을 절감할 수 있거나.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 위임자 패턴의 유형으로 가구 브랜드 '이케아(Ikea)'를 사례로 들고 있다.

 

2.3.2 - 패턴 17 : 라이선서

 - 관련 블록(BMC) : KP : 핵심 파트너
 - 패턴 설명 : 제품 제조 및 상용화 등 여러 가지 창조 활동을 수행하기 위해 라이선스 소유자를 확보함으로써 규모 확대 가능성을 높인다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 라이선스를 활용해서 우리 비즈니스 모델의 규모 확대 가능성을 높이고 지식재산으로 수익을 창출할 수 있을까?”

 

다른 기업이 가치를 창출하는데 꼭 필요한 기술이거나 혹은 이미 많은 사람들이 알고 있고 친숙해서 다른 기업의 제품, 서비스, 콘텐츠를 더 효과적으로 전달할 수 있어야 한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 라이선서 패턴의 유형으로 영국의 시스템온칩 HW/SW 개발사 'ARM'를 사례로 들고 있다.

 

2.3.3 - 패턴 18 : 프랜차이저

 - 관련 블록(BMC) : KP : 핵심 파트너
 - 패턴 설명 : 비즈니스 콘셉트, 트레이드마크, 제품, 서비스 등의 라이선스를 가맹업주에게 제공함으로써 규모 확대 가능성을 만들어낸다
 - 방아쇠 질문 : "어떻게 프랜차이즈를 활용하면 우리 비즈니스 모델의 규모 확대 가능성을 높이고 시장 침투력을 강화할 수 있을까?"

 

<사업의 철학>의 저자 마이클 거버는 기업가 정신을 지닌 창업자가 지향해야 하는 것은 무한히 복제해도 원활히 작동할 수 있는 '사업 원형'을 개발하는 것이라고 주장한다. 프랜차이저로서 비즈니스 모델을 수립하고자 한다면 <사업의 철학>을 읽어볼 것을 권한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 프랜차이저 패턴의 유형으로 미국의 미용실 프랜차이즈 '하퍼(Harper)'를 사례로 들고 있다.

 

3. 이익 공식 파괴

이익 공식 파괴는 매출과 비용 면에서 이익 창출 방식의 근본적인 변화를 의미한다. 많은 초기 창업자가 초기에 많은 이익을 가져가는 부분에 대해 두려움을 느낀다. 하지만, 전혀 그럴 필요가 없다. 건강한 이익률을 올릴 수 있는 구조에 대해 초기 창업자는 처음부터 끊임없이 고민해야 한다. 링크드인 창업자인 리드 호프만은 <블리츠 스케일링>을 통해 '고객은 회사가 얼마나 많은 총이익을 가져가는지는 관심이 없다. 오로지 제품이 자신에게 얼마나 유익한지에만 초점을 맞춘다'라고 했다.  

 

이익 공식 파괴는 크게 수익원과 관련한 '매출 차별자', 비용구조와 관련한 '비용 차별자', 그리고 수익성과 관련한 '이익률의 달인'이 있다. 그리고 각각의 유형에는 2~4개의 세부 패턴이 아래와 같이 존재한다

1) 매출 차별자 : 반복적 매출, 미끼와 낚시바늘, 공짜 제공자, 수익 보조자
2) 비용 차별자 : 자원 공유자, 최신기술전문가, 저비용
3) 이익률의 달인 : 역발상가, 하이엔더

 

3.1.1 - 패턴 19 : 반복적 매출

 - 관련 블록(BMC) : RS : 매출원
 - 패턴 설명 : 한 번의 판매로 반복적인 매출을 창출한다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 한 번의 판매 대신 장기적으로 반복적 매출을 창출할 수 있을까?”

 

단순히 수익원을 일회성 매출에서 반복적 매출 구조로 바꾸는 것이 아니다. 본래 가끔 일회성으로 구매하고 사용하던 고객에게 정기적으로 돈을 지불할 만한 '이유'를 가치제안으로써 먼저 만들고 납득시켜야 한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 반복적 매출 패턴의 유형으로 '제록스(Xerox)'를 사례로 들고 있다.

 

3.1.2 - 패턴 20 : 미끼와 낚시바늘

 - 관련 블록(BMC) : RS : 매출원
 - 패턴 설명 : 기반 제품의 혜택을 계속해서 취하고자 고객이 반복적으로 소모품을 구입하게 만들어 고객을 록인
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 기반 제품이나 서비스와 소모품을 가지고 반복적 매출을 창출할 수 있을까?”

 

패턴 19 - 반복적 매출과 마찬가지로 우선 고객이 반복적으로 이용할 만한 이유가 가치제안에 수반돼야 한다. 

잦은 빈도, 짧은 사용주기, 사용하지 않을 때의 고객 고통의 크기를 고려해야 한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 미끼와 낚시바늘 패턴의 유형으로 카메라-필름 제조사 '코닥(Kodak)'를 사례로 들고 있다.

 

3.1.3 - 패턴 21 : 공짜 제공자

 - 관련 블록(BMC) : RS : 매출원
 - 패턴 설명 : 기반 제품과 서비스는 공짜로 제공하고 프리미엄 서비스와 고급 제품 기능은 수수료를 받고 제공한다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 공짜로 제공하는 가치 제안과 돈을 받고 제공하는 프리미엄 가치 제안을 분리할 수 있을까?”

 

무료 사용자가 제품을 잘 쓰기만 해도 회사 입장에서 이익이 있어야 한다. 무료 사용자들이 많은 것만으로도 유료 사용자가 얻는 혜택이 있다. 무료만으로도 제품을 사용하는데 큰 지장은 없지만 돈을 내야 하는 프리미엄 옵션이 제품을 제대로 쓰기 위해서는 반드시 필요한 것이어야 한다. 매달 주기적으로 돈을 받아야 한다면, 역시 고객 한 사람이 일상에서 자주 많이 써야 하는 유형의 제품/서비스여야 한다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 공짜 제공자 패턴의 유형으로 미국의 음원 스트리밍 서비스 '스포티파이(Spotify)'를 사례로 들고 있다.

 

추가 참조 자료는 아래와 같다.

https://organicmedialab.com/2015/04/13/how-to-make-money-in-free-economy/

 

[Lecture]공짜 경제에서 어떻게 돈을 버는가? (How to Make Money in Free Economy)

<관련 포스트: 스마트 경제에서는 어떻게 돈을 버는가?> 우리는 공짜가 넘치는 세상에 살고 있다. 뉴스도, 메일서비스도, 검색도, 음악도 공짜이다. 이러한 세상에서 돈을 번다는 것은 거의 불가

organicmedialab.com

 

3.1.4 - 패턴 22 : 수익 보조자

 - 관련 블록(BMC) : RS : 매출원
 - 패턴 설명 : 강력한 대체 매출 수단에서 나오는 돈으로 수익을 보조 받음으로써 고객에게 가치제안을 공짜 혹은 저렴하게 제공
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 충분한 대체 매출을 창출해서 우리의 핵심 가치 제안을 공짜로 제공할 수 있을까?”

 

전통적인 수익 보조자 패턴을 지니고 있는 비즈니스 모델이 '이동통신사' 모델이다. 이동통신사는 이용자가 많으면 많을수록 고객에 대한 네트워크 효과가 증폭된다. 그렇기 때문에 돈이 안 되는 사용자를 버릴 수 없다. 가장 저렴한 요금제를 쓰는 사용자는 회사 입장에 이익이 되지 않지만, 고가의 요금제를 쓰는 사용자로부터 나오는 수익으로 균일한 통신 품질을 제공할 수 있다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 수익 보조자 패턴의 유형으로 에픽게임즈의 배트로얄 장르 게임인 '포트나이트(Fortnite)'를 사례로 들고 있다.

 

3.2.1 - 패턴 23 : 자원 공유자

 - 관련 블록(BMC) : CS : 비용구조
 - 패턴 설명 : 가장 비용이 많이 드는 자본집약적 자원을 비즈니스 모델에서 제거함으로써 획기적인 비용 구조 창조
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 가장 비용이 많이 드는 자본집약적 자원을 배제한 저자원 비즈니스 모델을 창조할 수 있을까?”

 

<최강 기업의 탄생>에서는 자원 공유자 패턴의 유형으로 숙박 공유 플랫폼 '에어비앤비(Airbnb)'를 사례로 들고 있다.

 

회사가 직접 생산수단을 소유하는 것이 아니라 생산수단을 보유하고 있는 고객이 스스로 회사의 기준에 맞게 생산수단을 대여 또는 그 생산수단을 활용해서 회사를 위해 일하게 하는 패턴이다. 이런 유형의 비즈니스를 흔히 'Uber for X' 비즈니스라고 부르며, Uber for X 유형의 비즈니스 핵심은 소비자가 필요할 때 바로 공급자와 매칭하여 가치를 경험할 수 있도록 설계해야 한다. 그렇기 때문에 Uber for X 비즈니스의 핵심은 공급자를 만족시키고 유지시켜야 한다. 이에 대한 인사이트는 Andrew Chen의 'Why Uber for X Failed' 글을 참조하면 된다.

 

https://andrewchen.com/why-uber-for-x-failed/

 

Why “Uber for X” startups failed: The supply side is king at andrewchen

Remember all the “Uber for x” startups? A few years ago a ton of “Uber for x” startups got funded, but very few of them – maybe none? – worked out. It sounds good but ultimately most failed on the supply side. Let’s explore why. Rideshare has

andrewchen.com

 

3.2.2 - 패턴 24 : 최신기술전문가

 - 관련 블록(BMC) : CS : 비용구조
 - 패턴 설명 : 근본적으로 새로운 방식으로 기술을 사용하여 획기적인 비용 구조를 창조한다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 활동과 자원을 대체하는 기술을 사용해 획기적인 비용 구조를 창조할 수 있을까?”

 

고객에게 동일하거나 혹은 더 나은 가치제안과 고객경험을 제공하는데 새로운 자원이나 기술을 사용하여 획기적으로 비용을 낮출 수 있다면, 이는 '게임 체인저'가 된다. 이런 산업은 대개 기존 플레이어가 토대된다. 만약 초기 창업자의 비즈니스 모델을 구성하는 핵심 요소 중 '최신기술전문가' 패턴이 보인다면, 이것 자체가 대규모 투자를 받아 사업을 키워야 하는 타이밍(Why Now) 그 자체가 될 수 있다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 최신기술전문가 패턴의 유형으로 메시징 서비스 '왓츠앱(Whatsapp)'을 사례로 들고 있다.

 

3.2.3 - 패턴 25 : 저비용

 - 관련 블록(BMC) : CS : 비용구조
 - 패턴 설명 : 활동, 자원, 파트너를 근본적으로 새로운 방식으로 결합하여 파괴적일 정도의 저가를 가능케 하는 획기적 비용 구조를 창조한다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 활동, 자원, 파트너를 근본적으로 재결합시켜 비용과 가격을 획기적으로 낮출 수 있을까?”

 

저비용 패턴은 경쟁 전략에서 얘기하는 전형적인 Cost Leadership 유형이다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 저비용 패턴의 유형으로 저가 항공사 '이지젯(easyJet)'을 사례로 들고 있다.

 

3.3.1 - 패턴 26 : 역발상가

 - 관련 블록(BMC) : P : 이익(RS-CS)
 - 패턴 설명 : 비용을 크게 줄이고 동시에 가치를 향상시킨다
 - 방아쇠 질문 : “비즈니스 모델과 가치 제안에서 비용이 많이 드는 요소는 무엇이고, 어떻게 하면 그것을 매우 가치가 높으면서도 저렴한 요소로 대체할 수 있을까?”

 

파괴적 혁신 이론에서 '로엔드 파괴 전략'이나 블루오션 전략의 ERIC Gird 상 제거(Eliminate) 및 감소(Reduce)와 관련이 많은 패턴이다.  

 

<최강 기업의 탄생>에서는 역발상가 패턴의 유형으로 글로벌 호텔 브랜드 '시티즌M(citizenM)'을 사례로 들고 있다.

 

3.3.2 - 패턴 27 : 하이엔더

 - 관련 블록(BMC) : P : 이익(RS-CS)
 - 패턴 설명 : 폭넓은 하이엔드 고객을 위해 하이엔드 시장을 지향하는 제품과 서비스를 만든다
 - 방아쇠 질문 : “어떻게 하면 비용 구조를 크게 확대하지 않으면서 고객 가치와 가격을 크게 올리기 위해 우리의 비즈니스 모델을 수정할 수 있을까?”

 

고가를 지불할 수 있는 소수의 하이엔드 고객군에 집중하는 패턴이다. 포르쉐는 2021년 상반기 153,656대의 차량을 인도했다. 현대자동차는 같은 기간 2,031,193대를 판매했다. 같은 기간 양사의 영업이익은 27억 9,000만 유로(약 3조 8,000억 원)와 3조 5,426억 원이다. 이는 대표적인 하이엔더 패턴 사례다.

 

<최강 기업의 탄생>에서는 하이엔더 패턴의 유형으로 애플의 '아이폰(iPhone)'을 사례로 들고 있다.

 

개인적으로 하이엔더 패턴을 보이는 기업 대부분 강력한 브랜드 자산과 사람들이 돈이 있어도 못 사는(?) 공통점이 있다고 생각한다(예: 포르쉐, 롤렉스, 샤넬 등). 이런 브랜드는 대개 긴 시간 고객으로부터 신뢰를 쌓아왔기 때문에 초기 스타트업이 활용하기는 어려운 패턴이라고 생각한다. 

 

이상 <최강 기업의 탄생>의 슈퍼 비즈니스 모델을 수립하는데 활용할 수 있는 2가지 패턴 중 '발명 패턴'에 대한 각 요소에 대해 정리해봤다. 보다 자세한 내용은 책을 직접 보시는 것을 권한다.

 

마지막으로 정리하자면, 발명 패턴은 주로 비즈니스 모델을 새로 수립하는 단계에서 참조할 만한 내용이며, 그중에서도 초기 창업자 입장에서는 '프론트스테이지 파괴'와 관련한 패턴이 주로 도움이 될 것이라고 생각한다. 반대로 모기업의 지원을 어느 정도 받을 수 있는 사내벤처팀의 경우에는 비즈니스 모델을 기획하는 단계에서 우리만 배타적으로 활용할 수 있는 모기업의 자원을 고려한 '백스테이지 파괴'와 관련한 패턴이 신규 비즈니스 모델 수립에 큰 도움이 될 수 있다.

 

주어진 프레임워크를 있는 그대로 맹목적으로 적용하기보다는 우리가 지니고 있는 자원과 비즈니스 환경, 아이템 특성 등을 다각도로 고려하여 적절하게 응용하는 것이 필요하다고 강조하며 본 글을 마무리하겠다. 

 

- 끝 - 

린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr

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