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Playbooks for Frameworks

(Playbook) 비즈니스 모델 캔버스 (Business Model Canvas) - Key Partnership

by 린스프린트 2020. 4. 15.

 

 

1. 비즈니스 모델 블록 이해

도서 '비즈니스 모델의 탄생(이하 책)'에서 정의하고 있는 비즈니스 모델 캔버스 상 핵심 파트너십에 대한 정의는 아래와 같다.


"핵심 파트너십은 비즈니스 모델을 원할히 작동시켜줄 수 있는 '공급자-파트너' 간의 네트워크를 의미한다."


핵심 파트너십은 고객 세그먼트로부터 가치를 제공하고 전달하기 위한 우리의 핵심 자원 및 활동 외 필요한 부분을 믿을만한, 역량있는 파트너와 협력하여 충당하는 방식이다.

 

특히 자원과 역량이 한정적인 초기 스타트업의 경우 비즈니스 모델 작동에 핵심이 되는 모든 자원과 활동을 소유하거나 수행할 수 없기때문에 파트너십을 통한 자원/활동 획득이 요구된다. 그렇기 때문에 초기 스타트업 입장에서 특히 경쟁자(혹은 잠재적 진입자)들은 활용하거나 쉽게 접근할 수 없는 파트너십은 하나의 경쟁우위로 작용될 수 있다.

 

책에서는 파트너십을 아래 4가지로 구분한다

 1) 비경쟁자들 간의 전략적 동맹

 2) 코피티션(Coopetition), 즉 경쟁자들 간의 전략적 파트너십

 3) 새로운 비즈니스를 개발하기 위한 조인트 벤처

 4) 안정적 공급을 확보하기 위핸 구매자-공급자 관계

 

핵심 파트너십을 정의하는데 있어 참조할 만한 질문에 대해 책에서는 아래와 같이 정리한다.

 - 누가 핵심 파트너인가?

 - 우리의 핵심 공급자는 누구인가?

 - 파트너로부터 어떤 핵심자원을 획득할 수 있는가?

 - 파트너가 어떤 핵심활동을 수행하는가?

 


2. 비즈니스 모델 블록 작성

책에서는 파트너십을 구축하는 이유에 대해 크게 3가지로 정리했다. 자세한 내용은 아래와 같다.

 

1) 최적화와 규모의 경제

현재 보유하고 있는 자원과 활동의 배분을 최적화하기 위해 파트너십을 구축한다. 왜냐하면 모든 자원을 소유하거나 활동을 직접 수행하는 것은 비효율적이기 때문이다.

 

규모의 경제를 위한 파트너십은 대개 회사의 설비/자원/활동 등을 파트너와 공유함에 따른 비용 절감이 주 목적이다. 또한 네트워크 효과가 비즈니스 활성화에 핵심요소인 경우, 네트워크 효과 극대화를 목적으로 자원/활동 등을 공유하기도 한다. 플랫폼 사업자가 다른 서비스에 자신의 플랫폼 기능을 연동할 수 있는 API를 공개하거나 관련 협력을 맺는 등이 주요 예라 할 수 있다. 

 

2) 리스크/불확실성의 감소

시장에 존재하는 리스크/불확실성을 감소시키는 한편 시장을 같이 키워나가는 목적으로 파트너십을 구축한다. 대표적인 예로 시장의 표준(Standard)를 서로 협력해서 통합하는 것을 들 수 있다.

 

2015년 핀테크 열풍과 더불어 국내에서도 P2P 대출플랫폼 서비스가 다수 출현하면서 시장을 만들어 가고 있었을때, 여전히 부족한 투자자나 정부기관, 기타 금융관련 기관들의 인식 제고 및 P2P 대출 투자 시장 확대, 제도권 금융으로의 편입 등을 목적으로 22개의 P2P 대출플랫폼 회사가 모여 '한국P2P금융협회'를 설립한 것이 리스크 감소 및 시장 확대를 목적으로 한 파트너십의 예라 할 수 있겠다.

 

3) 자원/활동의 획득

비즈니스 모델에 필요한 모든 자원을 보유하거나 모든 활동을 자체적으로 수행하는 기업은 없다. 핵심 자원/활동에만 집중하고 나머지는 파트너십을 통해 획득하는 목적이다. 대표적인 사례가 아웃소싱이다. 초기 스타트업의 경우, 고객가치제안을 창조하는데 핵심이 되는 자원과 활동에만 집중하고 나머지 활동은 공개 혹은 저렴한 비용을 이용할 수 있는 다양한 솔루션 등을 활용하는 것이 한 예다.

 

 

3. 더 생각해볼 것

예비창업자나 초기 스타트업 입장에서 단순히 파트너십을 많이 맺어두면 좋은 것일까? 파트너십을 많이 맺어 그 숫자를 마치 트로피처럼 위시하는 것이 중요한 것이 아니라 실제 우리 비즈니스 모델 작동 및 성장에 얼마나 영향을 많이 줄 수 있는 것인가가 핵심이다. 그래서 특히 이제 막 시작하는 단계에서는 이런 부분을 반드시 고려해야 한다.

 

 - 우리의 비즈니스 모델 작동 및 폭발적 성장과 관련하여 남들이 따라할 수 없는 우리가 직접해야 하는 핵심 자원과 활동은 무엇인가? 그리고 그 나머지는 어떤 방법/도구로 효과적으로 대체할 수 있을까?

 - 당분간 우리만 배타적으로 활용하면서 핵심역량으로써 파트너십을 가져갈 수 있는 부분이 있을까?

 

앞서 적어놨듯이 초기 스타트업은 자원과 역량과 시간의 제약이 크기 때문에 모든 자원을 보유하고, 모든 활동을 직접 수행할 수 없다. 그렇기 때문에 적절한 파트너십을 통한 자원/활동을 획득/수행해야 하는데 그 과정에서 우리는 반드시 가져가야 할 자원과 활동을 '선택'하고 나머지는 '안 가지고 안 하기로 결정'해야 한다. 이때 고려해야 할 것이 '차별적 경쟁우위'에 관한 것이다.

 

확실히 우리가 경쟁우위가 있고, 해당 자원의 보유와 활동 수행을 탁월하게 하는 것으로 잠재적 경쟁자의 진입을 주저하게 하거나 시행착오를 많이 겪게 할 수 있는 부분은 우리가 직접 수행해야 한다. 만약 그게 아닌 경우에는 적절한 비용으로 아웃소싱/파트너십으로 해결하고, 남는 시간과 자원과 역량을 우리의 가치를 증대해주는 핵심활동/자원에 집중하는 선택이 필요하다.

 

위와 관련한 내용은 <Playbook - 핵심 활동> 글에서 가치사슬모형 부분을 참조하면 보다 도움이 될 것이다.

 

이때 파트너십/아웃소싱은 결코 차별적 경쟁우위로 얘기할 수 없다. 하지만, 종종 특정 기관/업체와의 파트너십을 핵심 경쟁력으로 정의하고 주장하는 스타트업이 있는데, 단순히 파트너십을 맺어 우리의 지원활동을 대체하는 것은 경쟁우위로 얘기할 필요가 없다. 경쟁우위로 얘기하려면 해당 파트너십이 우리 본원 활동이 큰 영향(고객 획득, 고객가치 제공 등)을 주면서 우리만 쓸 수 있는 '배타성'을 지니고 있어야 한다. 

 

파트너십의 배타성 확보와 관련하여 개인적 경험에 의하면 1) 파트너 상대방(혹은 기관/회사/단체라면 핵심 의사결정권자)과의 개인적인 친밀도('혈연'이 가장 베스트), 2) 파트너 기관/회사/단체 내에서 창업자가 중요한 역할 수행('대표'가 가장 베스트), 3) 전략적 투자유치 등으로 우리 회사의 성공이 파트너에게도 직접적인 성과로 연결(이때 파트너의 지분율은 상당 수준이어야 함)되는 경우이다. 이런 것이 아닌 단순 제휴, MOU 체결, 일면식만 있는 지인 등은 차별적 경쟁우위로써 파트너십을 강조하기에는 설득력이 떨어진다.

 

파트너십 체결만큼 중요한 것이 체결 이후 각자 파트너십으로 기대했던 이익보다 초과한 이익을 가져갈 수 있는 것이 중요하다. 이렇게 파트너십의 효과를 극대화하기 위한 관리 역량을 '제휴 관리 능력(Alliance Management Capability)'라고 한다.

 

<최신 전략경영 (Strategic Management : Concepts)>에 따르면, 일반적으로 제휴 관리 역량은 다음과 같은 3가지 제휴와 관련된 업무들을 동시에 효과적으로 관리하는 기업의 능력을 의미한다.

 

제휴 관리 역량 (Alliance Management Capability)

1) 파트너의 선택과 제휴 체결 (Partner Selection and Alliance Formation) : 제휴를 통해 사업을 하려고 하는 경우 예상되는 제휴의 이익은 반드시 비용보다 커야 한다. 주요 제휴의 목적 5가지(경쟁적 위치 강화, 신규시장 진입, 불확실성 헷징, 주요 보완 자산에 대한 접근, 신규 역량의 학습) 중 하나 또는 그 이상 이유가 있을 때 가능한 최고의 제휴 파트너를 선택해야 한다. 이를 위해서는 파트너 역량(Partner Capability)을 비롯해 파트너 양립성(Partner Comptibility)과 파트너 몰입(Partner Commitment)이 성공적 제휴의 필수 조건이다.

 

2) 제휴의 설계와 지배구조 (Alliance Design and Governance) : 일단 둘 또는 그 이상의 기업들이 제휴를 실행하기로 동의하면 그 다음으로 경영자들은 반드시 제휴를 설계해야 하고 3가지 관리방법(비지분 계약 체결, 지분 제휴, 합작투자) 중 적당한 관리방법을 선택해야 한다.

 

3) 제휴 체결 후 관리 (Post-Formation Alliance Management) : 경쟁우위의 원천이 되기 위해 파트너 관계는 VRIO 기준에 부합하는 자원 결합을 창출할 필요가 있다(VRIO 내용 참조하기).

 

초기 스타트업 입장에서 제휴 관리 역량을 보자면, 단순히 파트너십을 많이 맺는 것이 중요한게 아니라 우리가 필요한 역량을 갖춘 잠재적 파트너와 서로 Win-Win 할 수 있고, 쉽게 돌아서지 않고 서로의 충실함을 담보할 수 있도록 파트너십 구조를 설계해야 하고 파트너십이 실제 경쟁우위로 발현할 수 있도록 구체적인 실행 계획을 고민해야 한다고 볼 수 있다.

 

4. 참고자료

 - (도서) 최신 전략경영 : http://www.yes24.com/Product/Goods/14402809

 

- 끝 -

린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr

 

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