04 Storytelling : 초기 스타트업 비즈니스 성장 내러티브 디자인

초기 창업자가 현재 라운드에서 획득하고자 하는 투자유치 금액과 현재 우리 회사의 밸류, 그리고 5년 내 최소 10 배수 이상 회수를 위해 필요한 주요 지표와 그 목표치, 그리고 이를 달성하기 위한 대략적인 계획이 섰다면 이제 본격적으로 IR 사업계획서를 작성해야 한다.

 

Pre Series ~ Series A 라운드에서 활용할 IR 사업계획서 분량에 대해서 정해진 바는 없지만 그래도 투자자가 궁금할 법한 내용을 핵심 키워드 중심으로 담는다고 해도 40~50페이지 내외 분량이 나오기 때문에 사전에 전반적인 골격을 잡고 구체적인 사업계획서 작성이 필요하다.

 

3번의 포스팅에 걸쳐서 우리 비즈니스 모델의 내러티브와 넘버 간 조화를 갖춘 사업계획서 작성을 위해 아웃라인을 잡는 방법에 대해 설명할 계획이며, 이번 포스팅에서는 Narrative 부분을 구성하는 5가지 요소를 어떻게 정리할 것인지에 대한 내용을 설명하고자 한다.

린스프린트 초기 스타트업 IR 사업계획서 스토리라인 프레임워크

 

IR 사업계획서를 구성하는 방식에 정답은 없지만, 이제 본격적으로 VC 투자를 준비하는 초기 스타트업의 경우에는 결국 주력으로 내세울 수 있는 제품군은 1개로 귀결될 것이다. 그래서 향후에 여러 가지 비즈니스로 확장할 계획이 있더라도 우리의 사업계획서는 현재 라운드에서 우리의 주력 상품을 중심으로 하나의 통일된 스토리를 전개하는 것이 필요하다. 만약 현재 하고 있는 비즈니스 모델은 초기 시장 개척을 위한 임시방편이고 실제 대부분의 현금흐름을 2~3년 후 본격적으로 수행하고자 하는 제품이 핵심이라고 하면 상황에 따라 아직 출시가 되지 않은 제품이지만 해당 제품을 주인공으로 IR 사업계획서를 구성할 수도 있다.

 

IR 사업계획서에서 주력으로 다룰 단 하나의 제품, 비즈니스 모델을 확정했다면 이제 해당 모델을 중심으로 투자자가 듣고 싶어하는 이야기를 구성해야 한다. 이 부분을 글쓴이는 '내러티브' 단계라고 표현한다. 이 단계에서는 눈으로 보거나 귀로 사업계획을 들었을 때 어느 한 부분 막힘이 없이 '말이 되네? 그럴 수 있지. 창업자의 생각대로 시장이 흘러간다면 정말 매력적인 사업이 되겠는데?'라는 느낌을 들 수 있도록 만들어야 한다.

 

사업계획서에서 내러티브 단계를 구성하는 항목은 고객, 가치제안, 고객 참여, 고객 획득, 수익 창출 등 5가지다. 각 항목별로 투자자에게 이해시켜야 할 부분 아래와 같다.

1. 고객(Customer) : 핵심 제품 및 비즈니스 모델이 목표로 하는 고객이 구체적으로 어떤 대상인지 이해
2. 가치제안(Value Proposition) : 앞서 정의한 목표 고객군에 어떤 가치를 어떻게 제공하는지 이해
3. 고객 참여(Engagement) : 고객이 우리 제품을 가장 탁월한 솔루션으로 생각하는지 혹은 어떻게 생각하게 만들 것인지 설득 및 이해 (협의의 개념의 Product-Market Fit)
4. 고객 획득(Acquisition) : 목표 고객을 어떻게 꾸준히 안정적으로 획득할 것인지 이해
5. 수익 창출(Monetization) :  고객이 지속적으로 제품을 사용하는 과정에서 돈을 어떻게 얼마나 벌 수 있는지 이해

 

1. 고객 (Customer)

초기 창업자의 핵심 제품/비즈니스 모델이 목표로 하는 고객이 누구인지 먼저 이해시켜야 한다. 이 부분이 중요한 이유는 크게 2가지다.

1. 창업자 본인이 얼마나 목표 고객을 제대로 잘 이해하고 있는지 표현
2. 창업자가 목표로 하는 고객은 어떤 특성과 문제, 니즈를 잠재적 투자자가 올바르게 이해할 수 있도록 표현

누가 우리의 제품을 사용하는지에 대해 서로 같은 이해를 하고 있어야 비즈니스 모델과 성장 전략/계획에 대한 의사소통을 서로 원활하게 할 수 있다. 그래서 목표 고객이 정확하게 누구인지 왜 우리 제품을 쓸 수밖에 없는지 이해시키는 게 중요하다.

 

많은 초기 창업자들이 모두 자신들이 목표로 하는 고객이 누구인지 잘 알고 있다고 생각한다. 하지만 '누가 우리의 목표 고객인가요?'라는 질문을 던졌을 때 답을 매끄럽게 하는 창업자는 생각보다 드물다. 그리고 제대로 답을 못하는 이유를 살펴보면 크게 2가지로 귀결된다.

1. 목표 고객에 대해 생각보다 깊게 고민하거나 학습하지 않았음
2. 목표 고객에 대해 어떤 내용을 어떻게 정리해서 전달해야 할 지 모름

고객에 대한 설명을 제대로 전달하지 못하는 이유가 1번이라면 고객에 대한 학습을 더 하는 것이 필요하다. 만약 이유가 2번이라면 투자자가 목표 고객에 대해서 궁금해하는 아래 5가지 요소를 중심으로 스토리를 재구성하여 전달한다면 이전보다 훨씬 매끄럽게 목표 고객에 대한 설명을 할 수 있다.

 

1) 목표 고객이 누구인가?

가장 먼저 우리의 이상적인 목표 고객의 프로필을 제시한다. 이때 우리의 목표 고객을 인구통계학적 기준으로 정리할 수도 있겠지만, 가급적이면 목표 고객군이 공통적으로 가지고 있는 라이프스타일 또는 심리묘사적 특성을 기준으로 정리하고 전달하는 것을 추천한다.

 

아울러 목표 고객을 정의할 때 너무 구체적으로 뾰족하게 정의하면 너무 숫자가 적어보일 수 있다. 반대로 너무 추상적으로 정의하면 현재 집중하고자 하는 고객군이 누구인지 알기 힘들다. 그래서 구체성과 추상성 사이에서 균형을 가지고 목표 고객군을 정의하는 것이 필요하다.

 

2) 우리 제품은 목표 고객에게 어떤 카테고리로 인식되고 있는가?

우리 제품이 목표 고객군의 일반적인 멘탈모델로 비춰봤을 때 어떤 제품 카테고리로 인식하는지 제시한다. 아직 제품이 출시되지 않았다면 목표 고객군이 우리 제품을 어떤 카테고리로 인식하도록 포지셔닝할지 제시하면 된다. 

 

고객이 우리 제품을 어떤 카테고리로 인식하느냐에 따라 고객이 우리 제품을 통해 수행하고자 하는 핵심 과업, 그리고 우리 제품을 선택하기 전에 동일 선상에 놓고 비교하는 실질적인 경쟁재(=대안재)가 무엇인지 구체적으로 정의할 수 있다. 

 

3) 목표 고객이 우리 제품을 통해 완수하고자 하는 과업은 무엇인가?

다음으로는 고객이 우리 제품을 일종의 도구로써 활용하는 이유/목적이 되는 핵심 과업이 무엇인지 제시한다. 기본적으로 고객은 제품이나 서비스를 구매하고 이용할 때 본인이 지니고 있는 해결해야 할 과업(Jobs to be done, JTBD)을 완수하기 위한 목적을 지닌다.

 

예를 들어 매일 스타벅스에서 커피를 마시며 2~3시간 노트북 업무를 보는 사람 입장에서 '스타벅스'는 단순히 커피를 마시는 장소가 아니라 '2~3시간 동안 외부에서 노트북 업무 수행하기'라는 과업을 수행하는 데 있어서 최적의 솔루션이 '스타벅스'이기 때문에 스타벅스를 '솔루션으로써 선택'한다. 

 

혹은 핵심 과업은 일종의 '해결 과제'의 형태로 고객이 기존 제품/서비스를 잘 사용하고 있다가 갑자기 새로운 제품/서비스를 탐색하거나 브랜드 변경을 고려하는 지점으로 나타나는 경우도 있다. 예를 들어 특정 클라우드 스토리지 서비스를 2~3년 간 잘 쓰고 있다가 갑자기 백업과 마이그레이션의 불편함이 있음에도 불구하고 서비스 업체를 변경하는 경우에 작용하는 핵심 이유가 일종의 고객의 해결 과제라고 볼 수 있다.  

 

고객의 핵심 과업 또는 해결 과제에서 새로운 제품을 사용하고자 하는 실질적인 동기가 파생되기 때문에 목표 고객이 우리 제품이나 서비스를 본인의 어떤 핵심 과업을 수행하는 도구로써 활용하는지 잘 이해하는 것은 전반적인 비즈니스 모델 설계 및 GTM 전략 수립에 있어서 매우 중요하다.

 

4) 목표 고객의 핵심 과업 또는 관련 제품 카테고리 내에서 여전히 해결되지 않은 문제가 무엇인가?

목표의 핵심 과업 , 해결 과제, 혹은 그들이 인식하는 제품 카테고리를 정의했다면 이제 거기서 발생하는 문제가 있는지 제시해야 한다. 만약 목표 고객이 완수하고자 노력하는 과업을 기존에 관성적으로 사용하는 솔루션을 활용하여 수행하는 데 그 과정에서 특별한 문제가 없다면 새로운 제품이 기존 경쟁재를 대신할 가능성이 적거나 매우 힘들 것이다.

 

반면 고객이 과업을 수행하는데 있어서 기존 방식/솔루션으로 큰 불편함을 겪고 있다면, 그것만으로도 새로운 시장 기회로 가치가 있을 수 있다. 해당 불편함이 고객 입장에서 동기가 특히 크다면 그 불편함만 탁월하게 해결해 줄 수 있다면 고객은 높은 확률로 새로운 제품으로 전환할 것이기 때문이다.

 

고객의 과업, 해결 과제 또는 제품 카테고리에 대해서 기존의 관성적 솔루션이 여전히 해결하지 못하거나 충족시켜주지 못한 니즈를 소위 '미충족 니즈(Unmet Needs)'라고 표현한다. 결국 투자자가 알고 싶은 것은 목표 고객이 현재 미충족 니즈를 지니고 있는지, 지니고 있다면 과연 새로운 제품을 출시해 가면서까지 해결할 만한 가치가 있는 니즈 여부이다.

 

5) 해당 문제를 고객은 얼마나 해결하고 싶어 하는가?

과업, 해결 과제, 제품 카테고리에 대해 해결되지 않은 문제, 불편함, 미충족 니즈가 존재한다고 해서 새로운 제품 출현이 무조건 성공할 수 있을까? 그렇지 않다. 왜냐하면 고객은 생각보다 자신이 현재 쓰고 있는 제품, 그리고 과업 수행 방식에 대해 만족해하며 변화할 의지가 크지 않기 때문이다. 그래서 왠만큼 새로운 솔루션이 기존 솔루션 대비 탁월하거나 매력적이지 않으면 고객은 높은 확률로 관성적으로 계속 쓰던 편한 기존의 솔루션을 계속 쓰게 된다.

 

이에 대해 하버드 비즈니스 스쿨의 존 구어빌(John Goorville) 교수는 '혁신 제품은 기존 제품보다 10배 이상의 가치를 줄 수 있어야 한다'고 강조했다. 왜냐면 소비자는 일반적으로 자신이 사용하고 있는 제품의 장점에 대해 3배 이상 과대평가하고, 기업(스타트업)은 새롭게 출시할 신제품의 장점을 3배 이상 과대평가하기 때문이다. 그러므로 신제품이 기존 제품보다 최소 9배(3배 x 3배) 이상 뛰어나야 고객이 신제품을 한 번 쳐다보고 사용한다는 의미다. 

 

그래서 기존 제품보다 같은 가격에 10배 이상의 가치를 줄 수 있는 제품을 출시한다면 모를까 그게 아니라면 우리가 해결하고자 하는 고객의 문제/니즈가 고객 입장에서 해결하고자 하는 동기가 큰지 혹은 고객은 해당 문제가 문제인지도 인식하지 못한 시점에서 고객의 삶을 훨씬 더 윤택하게 만들어줄 수 있는지에 대한 이해를 시켜줘야 한다.

 

정리하자면 고객에 대해서 투자자가 알고 싶어하는 내용은 1) 창업자로 목표로 하는 고객군을 어떻게 정의하는지, 2) 고객군이 신제품을 어떤 카테고리로 인식하는지, 3) 고객은 신제품을 통해 어떤 과업을 수행하는지, 4) 해당 과업에 대해 기존 솔루션이 갖고 있는 문제/한계가 무엇인지, 5) 앞서 정의한 문제/한계가 고객 입장에서 해결하고자 하는 동기가 강한지라고 할 수 있다.

 

2. 가치제안(Value Proposition)

앞서 우리의 목표 고객과 고객의 과업, 그리고 해결하고자 하는 고객의 문제/니즈를 정의했다면 이제 해당 문제/니즈를 우리는 어떻게 탁월하게 해결하여 고객에게 어떤 쓸모(=가치)를 줄 수 있는지를 구체적으로 설명해야 한다.

 

1) 고객가치제안 선언문 작성하기

우선 (고객)가치제안이 무엇인지 정의에 대해서 알아보자면 다음과 같다.

고객가치제안이란, 기업이 고객에게 제공하기로 약속한 잠재적 가치로 본질적으로 고객이 해당 제품이나 서비스에 참여하기로 선택하는 이유다(A customer value proposition is a promise of potential value that a business delivers to its customers and in essence is the reason why a customer would choose to engage with the business.)

출처 : 위키피디아

 

고객가치제안은 스타트업이 고객에게 제공하고자 하는 혜택이자 고객이 스타트업의 제품을 사용하는 이유다. 그런데 이 내용을 너무 구구절절 다 포함해서 설명할 수 없다. 그러면 오히려 우리 제품이나 서비스가 고객에게 어떤 가치가 있는지 직관적으로 이해하기 어렵다.

 

그래서 개인적으로 고객가치제안은 일종의 제품 포지셔닝 선언문 형태로 여러 제약을 고려하여 한 문장으로 정리할 것을 권한다. 창업자 스스로 고객에게 어떤 가치를 제공하고 있는지 혹은 제공할 것인지에 대한 생각이 명확하게 존재한다면 고객가치제안을 한 문장으로 깔끔하게 제시할 수 있을 것이다. 반대로 창업자 본인도 고객에게 제공하고자 하는 가치제안이 불분명하고 중구난방이라면 고객가치제안 선언문을 한 문장으로 깔끔하게 정리하기 힘들 것이다.

 

아래 내용을 고려하여 고객가치제안 선언문을 한 문장으로 정리해 보고 테스트해 볼 것을 권한다. 만약 주변에서 한 문장으로 정리된 고객가치제안 선언문만으로 우리 제품/비즈니스 모델을 직관적으로 이해할 수 있다면, 이 문장이 곧 우리의 엘리베이터 스피치의 소개문이자 우리 제품/비즈니스를 설명하는 한 줄 소개문이 될 것이다.

• 주요 구성요소 : 목표 고객, 고객 과업, 기존 솔루션(대안재), 한계/미충족니즈, 우리 제품의 오퍼링, 제품 컨셉
• 가치(Value)는 기능(Feature), 효익(Benefit)이 아닌 제품이 지니고 있는 ‘쓸모’ 임을 명심한다
• 1~2 문장으로 구성하며 우리 제품에 대한 이해가 없는 사람도 직관적으로 제품의 쓸모를 이해할 수 있도록 작성한다

위의 내용을 모두 담은 스토리 구조를 도식화하면 다음과 같다.

고객 과업을 중심으로 한 신제품 가치제안 설명 접근법

 

"고객은 과업(JTBD)을 완수하기 위해 관성적으로 기존의 쓰던 제품/서비스를 계속 사용하는데, 그 과정에서 여전히 해결되지 않은 문제가 존재하고 이는 고객에게 고통으로 작용된다. 이를 해결하기 위한 제품이 우리 신제품으로써 고객이 기존에 겪던 문제를 마치 진통제처럼 탁월하게 해소시켜 주며 그 외에도 다양한 효익을 제공한다" 

 

 

2) 가치제안 관련 주요 특성 정의하기

고객에게 전달하는 핵심 가치제안을 정의했다면, 이제는 가치제안과 관련한 주요 특성들을 정의해보고자 한다. 

 

먼저 B2C앱 또는 SaaS 제품의 가치제안과 함께 궁금할 법한 내용은 아래와 같이 크게 2가지가 있다. 

1. Time to Value : 고객이 제품을 처음 시작해서 그 가치를 느끼는 데까지 소요되는 시간. 짧으면 짧을수록 좋다.
2. Stickiness : 고객이 우리 제품을 계속 사용하게 만드는 요소, 매력. 좋은 제품은 높은 Stickiness를 지닌다

Time to Value(TTV)는 고객이 처음 제품을 접하고 이 제품의 매력을 느끼는 데까지 소요되는 시간을 의미한다. 기본적으로 B2C 비즈니스 및 수많은 고객군을 대상으로 하는 SaaS는 TTV가 짧으면 짧을수록 고객획득-유지에 유리하다. 

 

Stickiness는 고객이 얼마나 우리 제품에 고착화됐는지를 의미하는 용어로 제품에 대한 고객의 Stickiness가 높을수록 매력적인 제품이라고 볼 수 있다. 우리 제품이 높은 Stickiness를 지니고 있다면 있는 그대로 잘 정리해서 표현해 주면 되고, 만약 Stickiness를 아직 측정하지 않는다면, 고객의 Stickiness를 높이기 위한 우리의 전략, 가설 등을 제시할 수 있겠다. 

 

위의 요소들은 IR 사업계획서 내 제품의 가치제안을 설명하는데 필수 요소라고 할 수 없겠지만, 우리 제품이 B2C 앱 or SaaS 모델이라면 궁금해할 내용이라고 생각한다. TTV가 짧고 Stickiness가 높은 앱/제품이라면 높은 확률로 고객의 사랑을 많이 받을 제품이며, 뒤에 수익모델이나 채널 전략 등이 합당하다면 빠른 성장이 가능한 모델이라고 판단할 여지가 많기 때문이다.

 

혹은 물리적인 제품 형태의 비즈니스라면 쉬운 사용성 및 매력적인 디자인 요소를 보강하여 설명할 수 있다면 가치제안에 대한 이해 및 설득이 더욱 용이할 것이다. 이때 사용성 및 디자인은 매우 주관적인 요소이기 때문에 단순 창업자의 주장만으로는 부족하고 실제 시장에서 쉬운 사용성과 매력적인 디자인을 인정받고 있다는 나름의 증거를 제시할 수 있어야 한다.

 

B2B 솔루션 비즈니스의 경우, 아직 완제품을 출시하기 전이라면 그래도 우리 가치제안 가설이 완전히 말이 안 되는 것이 아니라 어느 정도 현실성과 실현 가능성이 있음을 입증할 수 있다면 좋다. 잠재 고객군 중 1~2개 업체와 PoC 검증을 하고 있는데 결과가 예상보다 좋다라던지, 베타 테스터로부터 받은 긍정적 피드백이라던지, 혹은 어느정도 솔루션 이용에 대한 의향서를 확보했다면 이를 가치제안의 증거로 제시할 수 있겠다.

 

위와 같이 우리의 목표 고객과 목표 고객에게 전달할 가치제안을 정리하고 이해시켰다면, 이제는 우리 비즈니스가 스타트업의 첫 번째 마일스톤인 Product-Market Fit을 찼았거나 혹은 이런 식으로 Product-Market Fit을 찾을 계획이라는 얘기를 해줘야 한다.

 

Product-Market Fit에 대한 다양한 정의가 있는데 결론적으로 우리 비즈니스가 지속가능성과 타당성을 지니고 있어서 빠르게 성장시킬 여지가 있다는 것을 검증한 단계라고 볼 수 있겠다. 그렇기 때문에 진정한 의미의 Product-Market Fit은 단순히 고객이 제품을 사랑하고 있음을 확인한 것을 넘어 꾸준히 안정적으로 고객을 획득할 수 있고, 어느정도 규모를 만들었을 때 유의미한 수익을 창출할 수 있음까지 확인한 것을 의미한다.

진정한 Product Market Fit 의미 (출처 : https://www.lennysnewsletter.com/p/what-it-feels-like-when-youve-found)

 

뒤 이어서 Product-Market Fit을 구성하는 3가지 요소, 고객 참여, 고객 획득, 수익 창출에 대해 본격적으로 설명해 보겠다. 

 

 

3. 고객 참여(Engagement)

PMF의 첫 번째 요소인 고객 참여(Engagement)는 '고객이 제품을 사랑하고 지속적으로 이용하고 있음'을 의미한다. 제품과 서비스의 유형에 따라 나타나는 고객 참여의 형태가 상이할 수 있다. 그러므로 고객 참여를 어느 한 가지 형태로 꼭 집어서 설명할 수는 없다.

 

해당 내용을 고민하고 정리하는 데 있어서 활용할 수 있는 성찰 질문은 다음과 같다.

 

우리 제품이 고객의 사랑을 받고 계속 쓰이고 있음을 어떻게 알 수 있는가?

 

고객 참여에 대한 증거 혹은 달성 전략을 설명하려면 위의 질문에 대한 이상적인 답변을 제시하면 된다.

 

제품을 사용하는 개별 이용자의 행태를 측정할 수 있는 B2C앱이나 SaaS의 경우에는 제품에 대한 유지율(Retention Rate)을 활발한 고객 참여의 증거로 보여줄 수 있다. 이때 유의할 점은 특정 시점의 전체 유저에 대한 유지율보다는 고객을 특정 기준으로 구분한 일종의 코호트(Cohort)를 기준으로 코호트별로 어느 시점이 지나가면 평평한 유지율(Flat Retention Rate)을 보이고 있음 보여주는 것이 가장 이상적이다.

평평한 유지율 예시 (출처 : https://articles.sequoiacap.com/retention)

 

혹은 만약 우리의 비즈니스 모델이 마켓플레이스 형태라면 고객군이 첫 주문 이후 시간이 갈수록 점점 더 많은 거래를 하고 있음을 보여줄 수 있겠다. B2C 앱, SaaS와 마찬가지로 고객군을 특정 기준으로 코호트로 분류한 후 각 코호트별로 시간이 갈수록 우리 플랫폼 내에서 보다 활발한 거래를 하고 있음을 보여주면 된다. 이에 대한 이상적인 예시 중 하나는 쿠팡(Coupang)의 S-1 Filling에 나온 코호트별 소비액 표가 있으며 아래 그림을 참조하면 된다.

쿠팡의 코호트별 소비액 (출처 : https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1834584/000162828021001984/coupang-sx1.htm)

 

스타트업계 주요 구루인 Lenny Rachitsky는 Product-Market Fit을 찾았다는 징조가 크게 3가지 형태로 나타난다고 한다. 과연 우리는 어떤 형태로 PMF 징조를 나타나고 있는지 확인하고 제시해 볼 수 있다.

1. 갑작스러운 시장의 끌어당김(Pulling) 발생 (특정 지표의 급격한 성장세 등)
2. 점진적이지만 점차 축적되는 반응 발생 (핵심 지표의 꾸준한 성장세 등)
3. 특정 마일스톤 달성/도달 (카페에서 온통 우리 제품에 대한 얘기를 한다, 혹은 우리 할머니도 우리 제품을 이용한다던지 등)

정리하자면 고객 참여 관련해서는 '우리 제품이 현재 고객의 사랑을 받고 있다' 혹은 '제품을 출시하기만 하면 고객의 사랑과 높은 지지를 받을 수 있다'는 것을 제삼자가 봤을 때도 납득할 수 있도록 내용을 정리하여 제시하는 것이 필요하겠다.

 

 

4. 고객 획득(Acquisition) 

고객이 일단 사용하면 높은 확률로 사랑에 빠져서 지속적으로 사용하는 제품을 만들었다면, 이제 그 제품의 성장은 얼마나 효과적이고 효율적으로 고객을 꾸준히 획득할 수 있느냐에 결정이 될 것이다. 똑같이 고객 유지율이 30% 이지만 매월 100명의 신규 고객이 유입되는 제품과 1,000명의 신규 고객이 유입되는 제품이 있다면 2~3년 이후 두 제품 간의 존속 고객의 숫자는 극명한 차이가 나타날 것이다.

 

그러므로 어느 정도 제품이 완성됐고 고객 검증이 완료된 스타트업이라면 이제는 어떻게 고객을 꾸준히 획득할 것인지가 사업 성패의 핵심 요인이 될 것이기에 이 부분에 대해 창업자는 어떤 관점, 생각, 전략, 계획이 있는지 투자자들은 알고 싶어 할 것이다.

 

우선 초기 스타트업 고객획득 채널 및 전략에 대한 전반적인 내용은 하기 린스프린트 초기 스타트업 플레이북 콘텐츠를 참조하기 바란다.

 

초기 고객획득 계획 수립 및 성장 채널 정의

 

고객 획득과 관련하여 초기 창업자가 제시할 수 있는 이상적인 내러티브는 다음과 같다. 이를 참조하여 나만의 고객 획득 전략 내러티브를 정리하시길 바라겠다.

1. 우리 제품과 고객의 특성을 고려했을 때 이상적인 고객획득 채널은 다음과 같다.
   1) Paid Marketing : 유료 광고를 통한 잠재 고객 노출 및 신규 고객 획득
   2) Virality : 고객 간 입소문을 통한 신규 고객 획득
   3) UGC/SEO : 제품 내에서 고객이 생성한 콘텐츠가 자연스럽게 노출됨으로써 신규 고객 획득
   4) Sales Representatives : 전문 세일즈 활동을 통한 신규 고객 획득
2. 특정 채널 내에서 활용할 수 있는 다양한 방법 중에서 우리 제품과 비즈니스 모델에 가장 알맞은 핵심 방법을 검증했다
   - 일종의 멱법칙. 결국 상위 1~2개 채널/방법으로 유입되는 신규 고객이 전체 신규 고객의 70% 이상 차지
3. 우리의 고객 획득 활동의 효율이 점점 좋아지고 있다
   - CAC 또는 ROAS가 시간이 지날수록 개선되고 있음 등

최근에 B2B SaaS 스타트업을 중심으로 제품에 알맞은 세일즈 플레이북을 개발하고 검증하고 활용하는 사례가 늘어나고 있다. 우리 회사만의 플레이북이 존재하고 이게 잘 작동하고 있음을 보여줄 수 있다면 고객 획득에 대해 잠재 투자자를 설득하는데 많은 도움이 될 것으로 생각된다.

밥 팅커, 남태희의 B2B 비즈니스 플레이북 프레임워크 (린스프린트 재정리)

 

이 단계에서 창업자가 제시해야 할 이야기는 '우리는 고객이 어디에 주로 모여있고 어떻게 접근하여 획득해야 하는지 잘 고 있다'로 이 내용을 잘 이해시키고 궁극적으로 투자자들을 설득할 수 있어야 한다.

 

 

5. 수익 창출(Monetization)

Product-Market Fit의 3번째 요소는 '비즈니스가 일정 규모를 달성했을 때 의미 있는 수익을 창출할 수 있느냐'다. 여기서 창업자가 설명할 내용은 크게 3가지다.

1. 핵심 수익 모델 : 돈을 누가 왜 얼마나 내는지 설명 
2. 가격 정책 : 단위 당 가격을 얼마나 받을지 어떤 논리로 가격을 결정했는지 설명
3. 매출 총이익율 : 제품/서비스 한 단위 당 마진 설명

수익모델 및 프라이싱과 관련한 자세한 내용은 아래 린스프린트 초기 스타트업 플레이북 콘텐츠를 참조하길 바란다.

 

초기 스타트업을 위한 수익모델 디자인 및 프라이싱

 

 

핵심 비즈니스 모델에 대한 수익모델, 프라이싱, 마진율 관련하여 창업자의 생각을 정리할 수 있는 유용한 워크시트 3가지를 아래와 같이 소개하고자 한다. 워크시트 항목을 직관적으로 이해하고 작성하기만 하더라고 수익모델, 프라이싱, 마진율에 대한 핵심 내용을 정리할 수 있으리라 생각한다.

 

1) 수익모델 구조화 워크시트 : 수익원별로 수익모델 작동 메커니즘을 구조화

 

 

2) 프라이싱 디자인 워크시트 : 경쟁기반, 비용기반, 가치기반 등 3가지 항목을 고려하여 최종 가격 설정

 

 

3) 유닛이코노믹스 분석 워크시트 : 고정비, 변동비를 고려하여 단위 변동비를 계산한 후 단위 가격과 단위 변동비 간 차이를 중심으로 비즈니스 모델의 최소 한 단위의 채산성 분석

 

 

이상 우리 핵심 비즈니스 모델의 내러티브 부분을 정리하는 데 있어서 고려해야 할 요소가 각 요소별로 어떤 내용을 어떻게 작성해야 하는지 정리해 봤다. 물론 제품, 비즈니스 모델의 특성에 따라 IR 사업계획서를 구성하는 요소와 스토리라인이 천차만별이지만 위에서 제시한 요소를 순서대로 따라가기만 해도 훨씬 논리적이고 내용적으로 풍부한 내러티브를 구성할 수 있으리라 생각한다.

 

다음 포스팅에서는 IR 사업계획서 내에 담을 '숫자'와 관련한 내용을 어떻게 구성하고 정리해야 하는지 설명하고자 한다.

 

05 Growth Modeling : 정량적 성장 모델 디자인 (3가지 PMF 구성요소 중심)