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Playbooks for Frameworks

(Playbook) 비즈니스 모델 캔버스 (Business Model Canvas) - Value Proposition

by 린스프린트 2020. 4. 6.

 

1. 비즈니스 모델 블록 이해

도서 '비즈니스 모델의 탄생(이하 책)'에서 정의하고 있는 비즈니스 모델 캔버스 상 가치제안에 대한 정의는 아래와 같다.

"특정한 고객 세그먼트가 필요로 하는 가치를 창조하기 위한 상품이나 서비스의 조합이 바로 '밸류 프로포지션'이다."

 

비즈니스 모델 캔버스를 작성함에 있어 먼저 고객 세그먼트를 정의하고(기왕이면 고객 세그먼트 및 해당 고객 세그먼트가 지니고 있는 해결과제, 문제점/니즈 등도 같이 정의) 해당 고객 세그먼트에게 제공할 '가치'를 본 블록을 통해 정리한다.

 

이때 우리 상품(제품 및 서비스)이 가지고 있는 기능이나 혜택을 단순히 정의하고 열거하는 수준으로 고민하는 것이 아니라 우리 상품이 지니고 있는 기능/혜택이 우리 목표 고객 세그먼트에게 어떤 가치로 인식될 수 있을지 고민해야 한다.

 

많은 사람들이 오해하는 부분 중 하나가 우리가 만들고 제공하는 '기능 또는 혜택(또는 이득)'과 고객에게 전달하는 '가치'에 대한 명확한 차이점이다.

 

아래는 각 단어에 대한 네이버 국어사전 정의다.

 

 - 기능 (Feature) : 하는 구실이나 작용을 함. 또는 그런 것. 권한이나 직책, 능력 따위에 따라 일정한 분야에서 하는 역할과 작용.

 - 혜택/이득 (Benefit) : (혜택)은혜와 덕택을 아울러 이르는 말. (이득)이익을 얻음. (이익)물질적으로나 정신적으로 보탬이 되는 것.  / (영영사전 정의) An advantage, help, sake or aid from something.

 - 가치 (Value) : 사물이 지니고 있는 쓸모.

 

기능(Feature)은 제품/서비스에 대해 적용되는 용어로 제품/서비스가 가지고 있는 본연의 성질, 역할 등을 의미한다.

 

가장 혼재해서 쓰는 단어는 혜택/이득(Benefit)과 가치(Value)인데, 혜택/이득(Benefit)은 일종의 이익이다. 무언가로부터 얻을 수 있는 장점, 도움, 이익 등을 정의하는 것이다.

 

반면 가치(Value)는 '쓸모'다. 쓸모는 '얼만큼 쓸모가 있다' 얘기하기도 하지만, 대개 이것은 쓸모가 '있다' 또는 '없다'와 같이 긍정 혹은 부정으로 나누는 형태로 많이 쓰인다. 그리고 그 쓸모라는 것은 대개 주관적이어서 누구에게는 쓸모있는 것도 다른 사람에게는 쓸모가 없을 수 있다.

 

정리하면, 가치 제안은 우리가 정의한 고객 세그먼트에게 어떤 쓸모가 있는지를 제안하는 블록이다. 그리고 해당 쓸모에 대한 보다 구체적인 혜택/이득을 정의하고, 이를 가능케하는 기능을 정의하면 가장 이해도가 높은 가치 제안 문장을 만들 수 있다. 이를 하나의 양식으로 만들면 아래와 같다.

 

"우리 상품의 (기능)으로 고객에게 (혜택/이득)을 제공하며, 고객은 우리 상품을 통해 (가치) 얻을 수 있다/기대할 수 있다"

 

Feature-Benefit-Value Mapping Map 예시 (출처 : https://marketing614akmadriz.wordpress.com/2012/02/24/feature-benefit-value-mapping/)

 

예를 들어 '배달의민족'이 20~30대 1인가구에게 제공하는 가치제안을 정의해보면,

 

- 배달의민족은 20~30대 1인가구가 배달음식을 시켜먹는데 있어서 기존의 전단지 통한 전화주문보다 더 편리함과 유용함을 제공한다 (가치제안)

  - 배달의민족을 이용하면 한 눈에 우리 동네 배달음식점 정보(리뷰 포함)를 확인할 수 있고, 불필요하고 어색한 전화 통화 없이 앱으로 터치 3번 만으로 배달음식을 주문, 결제까지 그 자리에서 할 수 있다 (혜택/이득)

    - 배달의민족은 앱서비스로 거의 모든 우리동네 배달음식점 DB을 제공하며, 앱을 통해 주문/결제/배달현황 조회 등을 할 수 있다 (기능)

 

우리가 고객에게 제공하는 가치는 '편리함 또는 유용함'이지만, 여기서 그치는 것이 아니라 도대체 어떤 기능과 혜택/이득으로 고객이 편리함 또는 유용함이라는 쓸모를 느낄 수 있는지까지 정리하면 훨씬 이해가 쉬운 가치제안을 정의할 수 있다.

 

가치 제안을 정의하는데 있어 참조할 만한 질문에 대해 책에서는 아래와 같이 정리한다.

 - 고객에게 어떤 가치를 전달할 것인가?

 - 우리가 제공하는 가치가 고객이 처한 문제점을 해결해주는가?

 - 고객의 니즈를 충족시켜주는가?

 - 제각기 다른 고객 세그먼트에게 어떤 상품이나 서비스를 제공하고 있는가? 그 실체가 무엇인가?

 


2. 비즈니스 모델 블록 작성

책에서 소개된 가치 제안 유형은 아래와 같이 11가지다.

 

1) 새로운

이전까지는 아무도 제시하지 않았기 때문에 핗요한지 조차 몰랐지만, 전적으로 새로운 니즈를 찾아내 충족시켜주는 가치 제안이다. 대개 기존에 관습적으로 하면서 불합리하거나 불편한지도 몰랐던 행동/프로세스에 대해 새로운 방식을 제공함으로써 가치를 제안하는 유형이다.

 

예를 들어 배달의민족은 배달음식을 앱 하나로 주문하고 결제할 수 있도록 배달음식 주문 행위에 대한 새로운 방식을 제안했다고 할 수 있다. 

 

2) 퍼포먼스

제품/서비스의 퍼포먼스(성능)을 향상시키는 것으로 가치 제안하는 방식이다. 대개 기존 기업들이 매년 시장에 새로운 상품을 출시하는 방식과 유사하다. 

 

예를 들어 인텔/AMD와 같은 CPU 제조업체가 매년 성능이 향상된 CPU를 출시하는 것을 들 수 있다.

 

3) 커스터마이징

제품/서비스를 개별 고객이나 세그먼트의 특화된 요구에 딱 맞춤으로써 새로운 가치를 창조한다. 대개 고객은 가격은 조금 비쌀지 언정 자신의 상황과 니즈에 딱 맞춘 상품을 제공받음으로써 시간과 노력을 줄여준다는 점을 보다 가치로 후하게 인정해줄 수 있는 영역에서 흔히 볼 수 있는 가치제안이다.

 

예를 들어 클라이언트의 상황과 니즈, 시스템에 맞춰서 특정 솔루션을 변형/설치해주는 비즈니스의 주요 가치제안이 커스터마이징이라 할 수 있다.

 

4) 무언가 '되게' 만드는 것

고객이 무언가를 수행하거나 되는 것을 돕는 가치제안이다.

 

책에서는 해당 가치제안의 예시로 롤스로이스를 들었다. 롤스로이스는 항공사 고객을 위해 제트 엔진을 생산/공급할 뿐만 아니라 정비까지 도맡아 해주는데, 이렇게 함으로써 항공사는 경영에만 전념할 수 있다. 이 경우에는 부차적인 업무는 아웃소싱하여 본연의 업무에만 집중할 수 있도록 도와주는 비즈니스의 가치제안과 유사하다고 할 수 있다.  

 

5) 디자인

디자인은 중요하지만 측정이 쉽지 않은 요소로 우수한 디자인은 해당 제품을 보다 돋보이게 한다. 대부분 제품들은 기능/성능 경쟁에서 디자인 경쟁으로 넘어가는 추세이다.

 

예를 들어 다이슨 공기청정기, 애플 아이폰/아이패드 등을 들 수 있다. 

보다 상세하게 풀면, 이러한 심미적인 디자인은 대개 특정 브랜드와 연결되어 상표없이 디자인 만으로도 해당 브랜드를 연상시키고, 고객에게는 해당 브랜드를 사용하는 사람으로 연상되는 이미지를 제공한다. 

 

6) 브랜드 지위

고객들은 특정 브랜드를 사용하고 보여주는 단순한 행동에서 가치를 발견한다.

 

명품 브랜드를 소비하는 것이 해당 가치제안을 가장 잘 설명해주는 예시다. 롤렉스 시계를 구매하는 사람은 롤렉스 오토매틱 시계가 어느 오토매틱 브랜드보다 성능이 뛰어나서 구매하지 않는다. 그냥 '롤렉스'가 주는 브랜드 이미지(부유함, 남자의 성공 등)를 소비하는 것이다.

(여담이지만, 오토매틱 시계 무브먼트의 스펙만 놓고 보면 롤렉스보다 세이코가 더 낫다는 비교도 있다. 하지만 시계 하나에 1,000만원을 지불할 수 있는 여력이 충분한 사람들은 100이면 100, 가격이 10배 더 비싼 롤렉스 시계를 구매할 것이다)

 

7) 가격

비슷한 가치를 저가로 제공하는 것 역시 일반적인 가치 제안이다.

 

대형 리테일업체의 PB브랜드가 대표적인 예시다. 이마트 노브랜드 감자칩은 프링글스 감자칩 대비 정가 기준으로 70% 가량 저렴하다. 극강의 가성비를 중시하는 고객이라면 프링글스 감자칩대신 1/3 가격 수준의 노브랜드 감자칩을 구매할 것이다,

 

8) 비용 절감

(특히 B2B)고객들이 비용을 절감할 수 있도록 도움으로써 가치를 창출하는 방식이다. B2B 고객을 대상으로 하는 상품이 가지는 일반적인 가치제안 중 하나이다.

 

예를 들어 마이크로소프트의 구독형 오피스 프로그램 서비스 'Office 365'는 프로그램 라이센스를 사용하는 직원 수에 맞춰서 사용기간만큼 비용을 받는 대신 소프트웨어에 대한 기술지원, 버전 업그레이드, 무료 클라우드 스토리지 서비스, 기타 부가 서비스를 제공함으로써 기업 입장에서는 오히려 오피스 프로그램을 구매하고, 설치하고, 업그레이드 프로그램으로 교체하는 전체 비용을 절감시켜준다.

 

9) 리스크 절감

비용 절감만큼 고객 입장에서 중요하게 고려하는 가치제안이다. 리스크(불확실성, 대개 안 좋은 결과를 야기하는 불확실함)를 절감시켜주는 대가로 돈을 받는 가치제안이다.

 

예를 들어 현대자동차가 북미 고객에게 제공하는 '10년-10만 마일 보증 프로그램'은 자동차 구매시 보증기간 이후 큰 고장으로 인한 목돈 지출이라는 리스크를 우려하는 고객 세그먼트에게 매력적인 가치 제안으로 다가가는 것을 들 수 있다.

 

10) 접근성

예전에는 접근이 쉽지 않았던 상품이나 서비스를 제공하는 것 역시 가치를 창조해내는 방법이다.

 

대개 특정 고객 세그먼트가 그동안 무언가에 접근을 못한 경우는 1)너무 비싸거나, 2)접근이 어렵거나(혹은 막혔거나), 3)몰랐기 때문이다. 이렇게 고객의 접근을 가로막는 장벽을 해소함으로써 새로운 고객을 창출할 수 있다.

 

예를 들어 미국의 식물성 고기패티를 제조해서 판매하는 비욘드미트(Beyond Meat)는 식물성 재료로 햄버거 패티와 유사한 식감의 대체육 패티를 개발/판매함으로써 채식주의자들도 햄버거를 먹을 수 있도록 도와준다. 

 

11) 편리성/유용성

좀 더 편리하거나 쉽게 사용할 수 있도록 하는 가치 제안 방식이다. 퍼포먼스 향상, 가격, 리스크 절감과 함께 일반적인 가치 제안 방식이다.

 

앞서 예시로 든 배달의민족이 대표적 사례이다.

 


3. 더 생각해볼 것

앞서 11개의 가치제안 유형외에 또다른 유형은 없을까? 해당 질문에 대해 답이 될 만한 아티클을 추가로 소개하고자 한다.

 

하버드비즈니스리뷰의 '가치를 구성하는 핵심 요소들'이라는 아티클에 나온 가치 피라미드 프레임워크다. 해당 프레임워크는 기능적, 정서적, 생활변화적, 사회적 영향 등 4가지 욕구에 기반한 30가지의 가치 구성요소를 제안하면서 여러가지 가치 구성요소를 결합하여 새로운 가치제안을 창출할 수 있음을 설명했다.

 

가치 피라미드의 구성요소들 (출처 : '가치를 구성하는 핵심 요소들', HBR 2016 9월호)

 

사람들이 가치라고 느끼는 30가지 구성요소를 학습하고 이리저리 조합해봄으로써 고객도 미처 생각지도 못했던 (하지만 고객의 일상을 송두리째 바꿔놓을)가치를 창조할 수 있으리라 보인다.

 

고객에게 새로운 가치를 제공하는 것은 대개 혁신의 산출물이다. 혁신에는 다양한 방법론이 있지만, 기능과 시장 관점에서 크게 '존속적 혁신(Sustaining Innovation)'과 '파괴적 혁신(Disruptive Innovation)'이 있다. 이 두가지 혁신 방식에 대한 비교는 아래 그림을 참조하시면 된다.

 

존속적 혁신과 파괴적 혁신 비교 (출처 : https://ives.org.uk/two-key-types-of-innovation/)

 

간혹 시장을 흔들어 놓을 정도의 혁신 상품에 대해 '파괴적 혁신'이라는 호칭을 붙이는 경우가 더러 있다. 하지만, 엄밀하게 얘기하면 시장을 흔들 정도의 최신 기술과 성능만으로 해당 혁신이 파괴적 혁신인지 아닌지 판단할 수 없다. 파괴적 혁신은 고객 문제점이 불확실한 상황에서 새로운 시장을 창출함으로써 기존의 비고객을 흡수하는 혁신 방식이다. 그렇기 때문에 '새로운 시장을 창출했는가'를 기준으로 해당 혁신이 파괴적 혁신인지 존속적 혁신인지 판단해야 한다.

 

2010년 이후 모바일을 비롯한 IT의 발달로 기존 시장의 기존 사업자들을 위기로 몰아넣는 거대 스타트업들이 많이 출현했다. 그리고 이런 스타트업들을 사람들은 '파괴적 혁신으로 시장을 흔들어 놓은 스타트업'이라고 불렀다. 

 

하지만 정작 이렇게 파괴적 혁신이라는 개념이 오용되고 남용되는 현실에 얼마전 작고한 파괴적 혁신을 창시한 클레이튼 크리스텐슨 교수는 2015년 12월 HBR 아티클을 통해 다시 한 번 파괴적 혁신에 대한 진짜 정의를 정리했다. 파괴적 혁신은 기존 기업이 간과하고 있는 비고객(로우앤드 시장과 비소비 시장)에 대해 가치를 제공함으로써 시장을 창출하고 이를 기반으로 궁극적으로 기존 고객 시장을 파괴하는 것을 의미한다. 이 때문에 파괴적 혁신을 판단하는 기준은 최초의 타겟 고객으로 해당 비즈니스 모델이 새로운 시장을 창출했는가? 아닌가?로 판단할 수 있다.

 

이를 기준으로 크리스텐슨 교수는 우버의 경우에는 분명 시장에 혁신성을 제공함으로써 세계에서 가장 비싼 비상장 기업(2015년 당시)으로 성장했지만, 새로운 시장을 창출하기 보다는 기존 시장(택시 시장)에서 경쟁자들과 고객을 나눠먹기 하는 것에 가깝기 때문에 엄밀하게 파괴적 혁신 사례로 볼 수 없다고 정리했다.

 

파괴적 혁신 모델 (출처 : '파괴적 혁신이란 무엇인가', HBR 2015 12월호)

파괴적 혁신은 기존 기업이 간과하고 있는 주류시장 외 저가(로우앤드) 혹은 비소비 고객이 상품을 이용할 수 있도록 함으로써 시장을 창출한 후 주류 시장으로 확대이동하는 방식이다. 이는 초기에는 거대 경쟁자들이 간과하는 시장을 타겟으로 하기 때문에 경쟁이 거의 없거나 낮은 수준이다. 이렇게 새롭게 창출된 시장에서 고객을 확보하고 상품을 개선함으로써 궁극적으로 기존 주류 시장으로 이동하여 기존 경쟁자들의 우위에 도전한다. 

 

파괴적 혁신은 새로운 사업을 시작하는 스타트업에게 중요한 인사이트를 제공한다. 자원과 역량이 기존 기업 대비 제약이 있는 스타트업은 바로 기존의 경쟁자들이 포진돼 있는 주류시장으로 바로 진입하는 것이 아니라 주류시장 외 소외받고 있는 비고객(가격 또는 그 외 접근성 이슈)을 먼저 타겟으로 접근하여 기업을 성장시키고 주류 시장으로 이동하여 경쟁하는 파괴적 경로는 밟아야 한다는 메시지다. 

 

이런 부분을 고려한다면 우리의 고객 세그먼트를 어떻게 정의하고, 이들에게 어떤 가치 제안을 해야할 것인지 보다 명확한 답을 얻을 수 있으리라 보인다.

 


4. 참고자료

 - (아티클) 가치를 구성하는 핵심 요소들 (하버드비즈니스리뷰 2016년 9월호) : https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/article_no/829/category_id/3_1

 - (아티클) 파괴적 혁신이란 무엇인가 (하버드비즈니스리뷰 2015년 12월호) : https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/article_no/656

 

- 끝 -

 

린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr

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