초기 스타트업 경쟁우위 정의 및 경쟁전략 수립

지난 포스팅에서는 초기 창업자가 어떻게 하면 올바르게 목표 시장과 그 규모를 정의하고 추정할 수 있는지에 대해 전반적으로 정리했다. 창업자의 비즈니스 모델을 이해하고 그 가치를 판단하는 제삼자 입장에서는 초기 스타트업의 비즈니스 모델이 목표로 하는 시장이 매력적이라고 판단되면 그 다음으로는 그 시장 내에서의 실질적인 경쟁 상황과 그에 대한 초기 창업팀의 전략이 궁금할 것이다.

 

이번 포스팅에서는 초기 창업자가 자신의 목표 시장 내 경쟁자를 올바르게 정의하고 구체적인 경쟁전략을 수립하는데 참조할 수 있는 내용을 정리해보고자 한다.

 

1. 초기 창업자를 위한 경쟁 전략 수립 접근법

비즈니스 모델을 수립하고, 이를 기반으로 시장 진입 전략/계획을 수립하는데 있어서 반드시 고려해야 할 요소는 크게 3가지가 있다. 3가지 요소를 흔히 3C라고 부르는데 이는 고객(Customer), 자사(Corporation), 그리고 경쟁자(Competitor) 등이 있다(참조자료). 여기서 시장 내 경쟁자를 정의하고, 이들과의 경쟁 환경에서 지속가능한 성과를 창출하기 위한 경쟁 우위를 확보하는 활용하는 전략 전반을 '경쟁전략(Competitive Strategy)'이라고 한다.

 

경쟁전략을 수립하는 일반적인 프로세스는 다음과 같다.

 

 1단계 - 환경 분석 : 기업을 둘러싸고 있는 내외부 환경을 분석하여 현재 상황과 그 위치를 명확하게 이해한다

 2단계 - 목표 수립 : 경쟁 전략을 통해 달성하고자 하는 목표를 명확하게 정의한다. 그리고 이를 확인할 수 있는 올바른 성과지표를 정의한다.

 3단계 - 경쟁 전략 수립 : 기업의 내외부 환경을 분석하고 이를 바탕으로 목표를 달성하는데 있어서 필요한 경쟁 우위를 식별하고 이를 획득하고 활용하여 지속가능한 성과를 창출하기 위한 전략을 수립한다.

 4단계 - 실행 계획 수립 : 앞서 수립한 경쟁전략을 어떻게 실행할 지에 대한 전반적인 계획을 수립한다 (자원, 프로세스, 활동 정의 등)

 5단계 - 평가 및 학습 : 성과지표를 통해 목표 달성에 대한 경쟁전략의 효과를 평가하고, 평가 결과에 따라 전략과 계획을 수정하고 개선한다. 

 

위의 일반적인 전략 수립 프로세스를 보면서 알 수 있는 점은 경쟁전략을 수립하는데 경쟁자만 놓고 판단하지 않는다는 것이다. 경쟁자는 고객(시장)과 자사의 역량과 상호작용을 하는 유기적인 관계인 만큼 경쟁 전략을 수립하는데 단순히 '경쟁자'만 놓고 분석할 수는 없으며, 결국 경쟁전략은 시장 내 경쟁 우위를 확보하고 성과를 창출하기 위한 종합 전략이라고 할 수 있겠다.

 

이제 막 시장에 진입하려고 하는 초기 창업자의 경쟁전략 수립도 위의 일반적인 접근법과 크게 다르지 않다. 다만, 기존에 시장에서 지속적으로 비즈니스를 영위하던 일반 기업과 새로운 시장에 새롭게 진입해야 하는 초기 스타트업이 놓인 상황이 다르기 때문에 이런 특수성을 고려하여 올바르게 경쟁자를 정의하고 경쟁 우위를 식별하고 이를 획득하기 위한 전략을 수립해야 한다.

 

그럼 초기 스타트업에게 알맞은 경쟁전략 수립 접근법은 무엇일까?

 

그전에 스타트업이란 어떤 특수성을 지닌 비즈니스 조직인지 정의를 상기할 필요가 있다. 본 플레이북 시리즈의 첫 번째 주제인 '스타트업이란 무엇인가'에서 다양한 스타트업에 대한 정의를 소개했는데, 그 중에 첫 번째 정의는 린스타트업 방법론을 창시한 에릭 리스의 정의였다.

 

"스타트업이란 매우 불확실한 상황 속에서 고객에게 전달할 새로운 제품이나 서비스를 창조하는 조직이다"

 

위와 같이 스타트업은 새로운 제품이나 서비스를 창조하는 조직이다. 이때 단순히 '새로운 제품'은 단순히 신규 제품을 개발하는 것을 넘어 전에 경험하지 못한 새로운 고객 경험을 제공하는 것으로 확대 해석해도 무방하다. 여하튼 스타트업은 무(無)에서 유(有)를 창조하는 '제로투원(Zero to One)'을 의식적으로 수행하는 조직이다.

 

어떻게 보면 새로운 제품/서비스를 창조하기 때문에 기존에 없던 새로운 수요 시장을 창조한다고 볼 수 있다. 그 말인즉슨 새로이 경쟁자부터 올바르게 정의할 필요가 있다는 뜻이다. 왜냐하면 기존에 없던 시장을 창조했을 테니깐 새롭게 창조한 시장에서는 나 혼자 존재할 뿐 다른 유사한 플레이어가 거의 없는 상태일 것이다. 그렇다고 우리 제품에 대한 경쟁자가 존재하지 않는 것은 아니다.

 

눈에 직접 경쟁자가 보이지 않은 상황에서 초기 창업자는 목표 시장 내 경쟁자를 어떻게 정의할 수 있을까? 다음 주제를 통해 알아보고자 한다.

 

2. 목표 시장 내 경쟁자 정의

많은 초기 창업자들이 이전에 존재하지 않았던 새로운 제품이나 서비스를 창조한다는 것은 경쟁자가 없는 새로운 시장을 창조하는 것을 의미한다고 생각한다.

 

하지만 현실은 그렇지 않다. 왜냐하면 시장이 형성되려면 우리 제품에 대해 관심과 돈을 지불하는 고객이 존재해야 하는데, 이들 고객이 가지고 있는 관심과 돈은 무한한 자원이 아니라 유한한 자원이기 때문이다. 새로운 제품이 새로운 시장을 창조하려면 결국 목표 고객이 관심과 돈을 본래 소비하고 있었던 시장으로부터 빼앗아와야 한다. 

 

그러므로 새로운 제품이 새로운 시장을 창조했다고 해서, 그 안에 다른 플레이어가 존재하지 않는다고 해서 경쟁자가 없는 것이 아니다. 새로운 제품의 경쟁자는 우리가 획득하고자 하는 고객의 관심이나 돈이 원래 쓰여지고 있는 제품 또는 특정 시장의 플레이어가 된다. 이때 우리의 잠재적 경쟁자는 우리가 상상하지 못한 모습을 하고 있는 제품이나 플레이어가 될 수도 있다.

 

그럼 어떻게 올바르게 우리의 잠재적 경쟁자를 정의할 수 있을까? 이를 위해서는  우리 제품 카테고리를 먼저 명확하게 정의할 수 있어야 한다고 생각한다. 이때 포인트는 제품을 창조한 사람(=창업자) 관점에서 기능적으로 제품 카테고리를 정의하는 것이 아니라 새로운 제품을 직접 이용하고 구매해주는 고객의 관점에서 어떤 카테고리로 우리 제품/서비스를 '인식'하는지 아는 것이 중요하다.

 

창업자가 아무리 자신들의 제품을 A카테고리라고 생각해도 고객이 그 제품을 B카테고리라고  인식한다면, 결국 그 제품들은 B카테고리 내 다른 제품/브랜드들과 경쟁해야 한다. 그래서 창업자는 자신의 관점이 아니라 고객의 관점에서 우리 제품이 어떻게 인식되는지 아는 것이 중요하다.

 

새로운 제품에 대한 고객의 인식을 이해하는데 도움이 되는 프레임워크로는 'JTBD 프레임워크'가 존재한다. JTBD 프레임워크를 대중화시킨 클레이튼 크리스텐슨 교수는 '고객은 자신의 과업(=과제, 문제 등)를 해결하기 위한 솔루션으로써 제품을 고용한다'고 말했다. 그리고 '고객은 기존에 사용하고 있던 제품이 과업 완수에 더이상 적합하지 않다면 해고할 수 있다'고도 한다.

고객, 과업(JTBD), 제품/서비스 간 관계 (린스프린트 정리)

 

JTBD 프레임워크에 대한 추가적인 이해를 원하시면 아래 자료를 참조하면 된다.

JTBD(Jobs to be done) Framework

 

고객 핵심과업(JTBD) 프레임워크 플레이북 - 1) 고객 핵심과업(Core Functional Job) 이해하기

 

JTBD 프레임워크 관점에서 우리의 실질적인 경쟁자를 정의하기 위해서는 아래와 같은 접근이 필요하다.

 

 1) 고객이 우리 제품을 통해 완수하고자 하는 특정 과업 또는 해결하고자 하는 과제는 무엇인가?

 2) 해당 과업 또는 과제에 대해 고객이 처한 상황이나 맥락적 특성은 무엇인가?

 3) 우리 제품이 존재하기 전 고객은 동일한 상황/맥락에서 동일한 과업/과제를 수행하는데 있어서 관성적으로 사용했던 제품이나 방식은 무엇인가?

 

여기서 3번째 질문에서 정의하는 과업에 대한 관성적인 솔루션, 대안재가 사실 고객의 인식 내에서 우리가 실질적으로 경쟁해야 하는 경쟁자라고 할 수 있다.

 

예를 들어 우리가 프리랜서의 종합소득세 신고를 도와주는 앱을 개발하고 서비스한다고 가정해보자. 보통 우리의 시장을 '프리랜서 세금신고 앱 시장'으로 정의하여 우리의 경쟁자를 유사한 기능을 가진 제품들을 경쟁자로 놓고 이들과 우리 제품 간의 우위를 비교할 것이다. 하지만 우리가 진짜 고객에게 선택받아서 사용되기 위해서는 목표 고객이 5월에 종합소득세를 신고하는 과업을 수행하는데 있어서 실질적으로 선택할 수 있는 선택지인 '세무사에게 맡기기', '셀프 신고하기' 등과 같은 우리 제품가 전혀 다른 종류의 제품들과의 경쟁에서 최종 승리해야 한다.

 

그러므로 우리의 경쟁자를 올바르게 이해하는 것이 중요하다. 그리고 우리의 경쟁자를 올바르게 식별하고 정의하는데 있어서 개인적으로 우리 제품이 고객을 위해 수행하는 과업이나 혹은 어떤 상황에서의 고객 해결과제를 우리가 해결해주는지를 먼저 이해하고 이 과업과 과제에서 고객이 관성적으로 선택해온 솔루션을 식별하는 노력이 필요하다고 생각한다.

 

3. 초기 스타트업 제품의 경쟁 우위 정의

이렇게 고객 관점에서 우리와 직간접적으로 경쟁하는 경쟁자들을 정의했다면 이제 이 시장에서 어떻게 해야 고객의 최종 선택을 받을 수 있을지 고민해야 한다. 이를 위해 먼저 경쟁 우위(Competitive Advantage)의 개념을 이해해야 한다.

 

 - 경쟁 우위 : 시장 내 한 기업이 경쟁에서 승리하여 지속적으로 사업을 영위할 수 있도록 만드는 수단

 

일반적인 경쟁 우위는 한 기업의 경쟁 전략 관점에서의 우위를 의미하지만, 현재 새로운 제품을 준비하거나 이제 막 제품을 시장에 론칭한 스타트업 입장에서는 가장 중요한 것이 Product-Market Fit이라는 마일스톤을 달성하는 것이고, 이 마일스톤의 구성요소 중 하나가 '고객이 진짜 원하고 사랑하는 제품을 만드는가?'를 확인하는 부분이기에 먼저 시장 내에서 (잠재)경쟁 제품들과의 고객 인식과 획득 경쟁에서 어떤 우위를 가져갈 지 정의하는 것이 필요하다고 생각한다.

 

그래서 초기 창업자가 가장 먼저 고민해야 할 경쟁우위는 목표 시장 내에서 목표 고객이 인식하고 있는 동일한 카테고리의 대안재들과 비교했을 때 어떤 우위를 가져가야 할 것인지에 대한 정의다.

 

우리가 기존의 대안재들 대비 어떤 경쟁 우위가 있는지 정의하고 확인하고 검증하기 위해서 활용할 수 있는 프레임워크로는 블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)에서 제시하는 전략 캔버스(Strategy Canvas)를 추천하는 바이다. 전략 캔버스는 우리의 목표 고객이 시장과 제품을 바라보는 가치 요소를 기준으로 경쟁자와 우리를 비교하여 고객이 인식하는 기준의 높낮이를 통해 경쟁우위를 시각화하고 더 나아가 새로운 가치 곡선을 창출하는데 활용하는 도구이다.

 

전략 캔버스 프레임워크 (출처 : https://www.blueoceanstrategy.com/tools/strategy-canvas/)

전략 캔버스 상에서 가로축은 고객이 특정 제품 카테고리나 시장, 솔루션에 대해서 가치로 인식하는 기준을 의미한다. 예를 들어 비용이나, 브랜드인지도, 솔루션의 사용성이나 편의성 등이 될 수 있겠다. 그리고 세로축은 각 기준별로 고객이 일반적으로 '인식'하는 가치의 크기를 나타난다. 가치가 높다고 판단할 수록 보다 높은 점에 위치하게 된다. 

 

전략 캔버스를 활용하는 방법은 우선 특정 제품 카테고리나 시장에 대해 고객이 고려하는 기준을 정의하고, 우리의 일반적인 경쟁자에 대한 고객의 각 가치 기준 인식의 높낮이를 표기한다. 그리고 우리 제품에 대해 잠재 고객이 가치 기준별 인식점을 표기한다. 그리고 더 나아가 고객에게 해당 제품 카테고리 제품을 인식하고 평가하는데 있어서 새롭게 고려할 수 있는 기준을 창조하여 표기함으로써 기존 대안재가 제공하지 못하는 가치를 제공하는 우리의 새로운 가치곡선을 창조하는 것이 블루오션 전략에서 전략 캔버스를 활용하는 일반적 방식이다.

 

전략 캔버스 도구를 통해 초기 창업자가 우리 제품과 시장에 이미 존재하고 있는 대안재 간 경쟁우위를 정의하는데 있어서 활용하는 방법은 제품 카테고리 또는 고객 과업을 수행하는 도구를 선택하는 관점에서 고객이 고려하는 기준, 변수 5~6가지를 정의하고 이를 기반으로 현재 대안재에 대한 인식(포지셔닝)을 정리한다(이 부분은 초기에는 창업자의 가정으로 출발하지만 추후에 검증을 통해 진짜 고객의 인식을 확인하는 것이 이상적인 접근이다).

 

그리고 우리 제품에 대해 각 기준별 고객이 객관적으로 어떻게 인식할 것인지 정의함으로써 우리 제품이 고객의 인식 속에서 어떻게 포지셔닝되는지 정의한다. 이때 기존의 일반적 고객이 가치로 인식하는 기준에서 특정 부분 경쟁 우위를 보이면 이를 중심으로 고객에게 어필해야 하는 것이고 그렇지 않다면, 고객에게 새로운 가치곡선을 창조하고 제시할 수 있어야 한다.

 

이 과정에서 중요한 것은 우리 제품이 대안재 대비 어떤 부분에서 특출나기에 고객 입장에서 특정 솔루션을 선택할 때 대안재와 우리 제품을 동시에 고려하는 상황에서 우리가 선택될 수 밖에 없는지에 대한 경쟁 우위를 명확하게 정의할 수 있어야 한다.

 

4. 경쟁 우위의 지속가능성 진단

목표 시장 내에서 관성적으로 사용되는 대안재대비 우리가 탁월성을 지니고 있는 경쟁 우위를 정의했다면, 이 경쟁 우위가 비즈니스를 영위하는 스타트업에게 얼마나 많은 성과를 오랫동안 가져다줄 수 있는지 판단하고 이에 맞춰서 추가 대응을 할 수 있어야 한다.

 

제품 레벨에서의 우리의 경쟁우위가 오랜 기간 동안 높은 수준의 경쟁력으로 작용할 수 있는지 여부를 직관적으로 판단할 수 있는 매트릭스로는 필립 코틀러의 <마케팅의 미래>에서 소개된 차별화-모방가능성 매트릭스가 있다. 매트릭스는 아래 그림을 참조하면 된다.

출처 :&nbsp;https://www.linkedin.com/posts/hermawan-kartajaya_innovative-solutions-the-path-to-higher-activity-7092336270051323904-pw-H/

우리의 경쟁우위가 대안재 대비 얼마나 높은 수준의 차별성을 가져다주는지, 그리고 그 우위의 모방 가능성이 어려울수록 우리 제품은 시장에서 보다 오랫동안 경쟁 우위를 유지할 수 있다.

 - 높은 차별성 + 모방 어려움 -> 장기간 고 마진 가능 -> 지속가능한 경쟁력으로 작용 

 - 높은 차별성 + 모방 쉬움 -> 단기간 고 마진 가능 -> 초기에 고객과의 차이를 벌려 놓은 후 2차 3차 우위 확보 필요

 - 낮은 차별성 + 모방 쉬움 -> 단기간 저 마진 가능 -> 경쟁자가 금방 따라하면 시장 내 우위 사라짐 (경쟁 우위라고 볼 수 없음)

 - 낮은 차별성 + 모방 어려움 -> 장기간 저 마진 가능 -> 경쟁자가 어떤 이유든 금방 따라할 우려가 없을 경우 한동안 약간의 차별성 지닐 수 있음 (핵심 경쟁 우위라고 볼 수 없음)

 

창업자는 우리가 만들고자 하는 제품이 지니고 있는 경쟁 우위가 고객 입장에서 얼마나 차별적으로 인식되는지, 그리고 경쟁사가 얼마나 빠르게 흉내낼 수 있는지를 통해 현재 우리의 경쟁 우위가 지속가능성을 판단할 수 있다. 만약 우리의 경쟁우위가 제품의 기능(Function) 레벨에서의 차별점이 전부라면 대개 모방가능성이 높기 때문에 오랜 기간동안 우위로 활용하지 못할 것이다. 만약 그 차별점이 고객 입장에서 확 와닿지 않는 수준이라면 엄밀히 말해서 이는 경쟁 우위라고 볼 수 없을 것이다.

 

이런 의미에서 이미 시장에서 유사한 대안재가 존재하는 상황에서 우리 제품이 대안재대비 지니고 있는 유일한 차별점이 단순 기능의 차이라던지 몇몇 추가 기능 여부뿐이라면 제삼자 입장에서는 장기간 지속가능한 경쟁우위라고 보기 힘들다고 생각한다. 제품을 넘어 시장 내 잠재젹 경쟁자와의 역학관계에서 지속가능한 우위를 가져다줄 수 있는 핵심 역량이나 활동(프로세스)가 명확하게 존재해야 비로소 우리는 경쟁우위를 지니고 있다고 말할 수 있다.

 

우리가 지닌 역량이 지속가능한 경쟁우위로써 우리에게 장기간 이점을 주는지 여부를 판단하기 위해서 활용할 수 있는 도구로는 VRIO Framework가 있다. 쉽게 얘기해서 우리가 경쟁우위로써 정의한 핵심 역량, 자원이 1)가치를 만들어내고 있는지(Valuable), 2)희소한지(Rare), 3)모방이 불가능한지(Inimitable), 4)우리가 그 역량을 조직화하고 활용할 수 있는지(Organized) 등을 기준으로 판단하여 4가지 판단 기준 모두 '예(YES)'라면 지속가능한 경쟁우위로 작동하는 자원이라는 의미다.

출처 :&nbsp;https://www.business-to-you.com/vrio-from-firm-resources-to-competitive-advantage/

 

VRIO 프레임워크에 대한 설명은 아래 링크를 참조하면 된다.

VRIO Framework EXPLAINED with EXAMPLES | B2U

 

최종 정리하자면, 우리 제품이 고객 입장에서 기존에 관성적으로 사용하던 대안재대비 특정 과업 수행 또는 과제 해결에 있어서 어떤 차별적 효용이 있는지 정의하는데 제품 경쟁 전략을 수립하는데 매우 중요하다. 그리고 이런 차별적 효용을 만들어주는 것이 초기 창업자가 지니고 있는 경쟁우위인데 이 경쟁우위가 얼마나 오랫동안 그리고 임팩트있게 효용을 줄 수 있느냐를 객관적으로 볼 수 있어야 올바른 경쟁전략을 수립할 수 있다고 생각한다. 

 

5. 대기업과의 경쟁전략 수립 프레임워크 이해 

초기 창업자가 자신의 비즈니스 모델을 설득하는 자리에서 많이 듣는 질문 중 하나가 바로 '(유사/동종 산업의)대기업이 시장에 진입하면 어떻게 하실 것인가요?'일 것이다. 

 

개인적으로 만약 시작하자마자 대기업과 전방위적으로 직접적인 경쟁을 한다면 스타트업이 경쟁에서 승리할 가능성이 0에 수렴한다고 생각한다. 시장 내에서 직접적인 경쟁은 군사 용어로 치면 전투보다는 전쟁에 가까운데 전쟁의 승패는 단순히 간헐적인 전투를 얼마나 잘하느냐보다 전쟁터 상황, 병참, 무기의 성능 등 여러가지 요인이 복합적으로 작용되고, 대개 국력이 강한 국가가 승리를 가져가게 된다. 비즈니스로 치면 대기업이 활용할 수 있는 자원의 양질을 스타트업이 따라갈 수 없다.

 

그래서 이런 질문이 나온다면 창업자는 2가지를 고려해야 한다고 생각한다.

 

1) 애초에 목표 시장을 잘못 정의했다 (대기업이 들어갈 만한 여지가 있는 시장을 선택하여 직접 경쟁에 노출)

2) 시작점은 다르지만 확장하는 과정에서 대기업과의 경쟁 가능성이 노출된다.

 

먼저 첫번째 애초에 목표 시장을 잘못 정의했다는 것은 우리가 제품을 론칭하고 비즈니스 모델을 실행하는 과정에서 시장이 형성되면 대기업도 곧바로 진입할 수 있는 조건의 시장을 의미한다. 이 부분에서는 초기 창업자가 냉정하게 우리가 목표로 하는 시장이 당장 대기업의 진입 가능성으로부터 안전한지 검토해볼 필요가 있다.

 

이때 활용할 수 있는 도구로는 해밀턴 해머의 <7 POWERS>에서 나오는 전략을 구성하는 7가지 힘 중 카운터 포지셔닝(Counter Positioning)이 있다. 카운터 포지셔닝은 쉽게 얘기해서 우리가 진입하고자 하는 시장에 대해 특정 대기업이 당장 진입할 지 진입하지 않을지 대기업의 사정을 고려하여 판단하는 일종의 플로우 차트다.

출처 :&nbsp;https://hundred.substack.com/p/7-powers-the-foundations-of-business

우리 목표 시장에 대한 대기업의 진입 가능성을 판단하기 위해서 수행해야 할 일련의 질문은 다음과 같다.

 

1) 새로운 비즈니스 모델이 매력적인가? 

    - 아니다 -> 대기업이 진출하지 않는다. (7 POWERS에서는 매력이 없기에 카운터 포지셔닝이 아니라고는 하지만 만약 시장에서 만들어낼 수 있는 이익의 크기가 대기업 입장에서는 매력이 없지만 이익을 낼 수 있고 다음 시장으로 확장하는 레버리지가 될 수 있다면 스타트업 입장에서는 매력적인 시장이라고 생각한다)

2) (1번 매력적일 때)신규 시장에 진출했을 때 순현재가치(기존 비즈니스 & 신규 비즈니스)가 양수인가 음수인가?

  - 음수 -> 대기업은 진출하지 않는다(본연의 사업에 더 집중한다) -> 카운터 포지셔닝 

3)  (2번 양수일 때) 추가적으로 고려해야 할 사항(의사결정자의 행동 양식)

  - 위험과 불확실성을 회피하고자 하는 인지 편향(Cognitive Bias) 작동 -> 대기업은 진출하지 않는다 -> 카운터 포지셔닝

  - 주주와 전문 경영인 간 이해 충돌(대리인 문제) 작동 -> 대기업은 진출하지 않는다 -> 카운터 포지셔닝

  - 이런저런 사항을 고려했을 때 최종적으로 대기업이 진출할 수 있다  

 

위의 내용을 정리하자면, 우리의 목표 시장에 대해서 진출 가능성이 높은 대기업이 단기간에 시장에 진출해서 우리와 경쟁할 가능성이 적은 케이스는 3가지다 (예 : 특정 IT 시장을 목표로 하는데 과연 네이버, 카카오가 진입할 것인가)

 

 1) 신규 시장에 진출함으로써 오히려 대기업의 수익성이 약화되는 경우 (신규 시장의 약간의 수익이 기존의 시장의 매력적인 수익을 갉아 먹음. 일종의 카니발라이제이션)

 2) 신규 비즈니스 모델이 여전히 성공 여부가 불확실한 경우 (그리고 대기업의 기존 비즈니스가 잘 작동되는 경우에 굳이 대규모 투자와 그 리스크를 감내하려고 하지 않음)

 3) 주주의 이익과 전문 경영인의 이익이 서로 반하는 경우 (회사의 장기적 이익 관점으로 봤을 때는 진출하는 것이 맞지만, 전문 경영진 입장에서는 실패에 따른 위험이 크고, 설사 성공하더라도 받는 보상이 제한적임)

 

'대기업이 시장에 진출하여 직접 경쟁할 가능성이 있을까?' 문제에 대해서 완전한 답이 될 수는 없지만, 나름의 논리를 가지고 직접 경쟁 가능성을 진단해볼 수 는 있을 것이다. 그리고 누가 봐도 대기업이 당장 진출할 것 같고, 이에 대한 우리가 카운터 포지셔닝이 없다면 시작부터 불리한 상황에서의 경쟁을 초래한다고 볼 수 있다.

 

아울러 카운터 포지셔닝에 대해서 잘 정리한 글이 있어서 소개하고자 한다. 추가적인 내용은 아래 링크를 참조하시기 바란다.

스타트업이 대기업을 이기는 법: Counter Positioning

 

 

두 번째 고려해야 할 사항은 '시작점은 다르지만 확장하는 과정에서 대기업과의 경쟁 가능성이 노출된다'는 점이다.

 

상대적으로 시간과 자원이 부족한 상태의 스타트업이 시작부터 완전히 차별화된 제품과 역량을 가지고 대규모 시장에 진입하는 것에 한계가 있다. 그래서 대개 작지만 뾰족한 니즈가 있는 목표 시장을 선별하여 접근한 후 인접가능한 시장으로 확대하는 것이 일반적인 성장 스토리다. 스타트업의 제품과 목표 고객군이 확장되는 과정에서 필연적으로 기존 시장을 점유하고 있는 플레이어들과의 경쟁도 피할 수 없을 것이다.

 

이런 시장 독점 및 성장 서사에서 결국 기존의 대기업을 전복하고 전체 시장에서 우위를 점유하는 전략을 잘 설명해주는 이론으로 클레이튼 크리스텐슨 교수의 <혁신 기업의 딜레마>에서 제시하는 '파괴적 혁신 이론'이 있다.

 

파괴적 혁신 이론을 간단하게 설명하면 기존 시장에서 우위를 지니고 있지만 다소 높은 가격대를 가지고 있는 대기업과의 경쟁 상황에서 직접 경쟁을 피하고 대기업이 간과하고 있는 2가지 유형의 시장, 즉 이미 제품 성능에 대해 초과 만족 상태에서 다소 성능이 떨어지더라도 훨씬 낮은 가격으로 구매하기 원하는 시장(Low-end Market)과 비소비 시장(Non-consumer Market)을 소비 시장으로 전환시키고 해당 시장에서 나오는 이익을 기반으로 지속적인 혁신을 거듭하여 궁극적으로 존속적인 혁신을 하던 대기업과의 경쟁에서 승리한다는 것이 이론의 개요다.

출처 : https://www.researchgate.net/figure/Disruptive-innovation-model-from-Christensen-1997-Yu-Hang-2010_fig3_281937931

 

파괴적 혁신 이론은 개인적으로 니치 시장(SOM)에서 시작하지만 궁극적으로 전체 시장(TAM)에 진입하고 경쟁에서 승리하겠다는 스타트업의 성장 여정과 궤를 같이 하는 프레임워크라고 생각한다. 물론 개별 케이스에 적용하는 구체적인 전술과 계획은 비즈니스 모델과 시장 상황에 따라 천차만별이겠지만, 기본적인 전략 방향은 파괴적 혁신 이론을 참조한다면 경쟁 전략의 실마리를 얻을 수 있으리라 생각한다.

 

6. 새로운 시대에서 경쟁 전략 프레임워크

지금까지 소개한 경쟁 전략 프레임워크는 제품이든 비즈니스이든 극복할 대상이 존재하고 이들 대비 어떤 차별적 경쟁우위 가지고 유지할 수 있는가에 대한 부분을 설명했다.

 

하지만 기술과 고객 행동 양식이 급격하게 변화하고, 고객들이 사용하는 제품의 본질이 변화하면서 새로운 경쟁 전략과 경쟁우위를 요구받고 있다. 변화하는 경쟁 상황 중 일부를 정리하면 다음과 같다

 - 기술이 발전함에 따라 새로운 대안재를 탐색하는 시간과 비용이 급격하게 감소하고 있다(검색엔진, ChatGPT, SNS 등)

 - 사용자가 많아질수록 제품이 주는 효용이 급격하게 증가하는 네트워크 제품이 증가하고 있다(마켓플레이스, 플랫폼, 생산성 앱 등) 

 - 고객 취향이 매우 다양해지고 고객이 제품을 인지하고 사용하고 추천하는 과정 또한 매우 다양하다

 - 이에 따라 제품을 좋아하는 이유 자체를 설명하는 것이 매우 모호해졌다

 

이런 상황에 아래와 같은 유형의 제품을 준비하는 창업자라면 경쟁우위를 정의하고 확보하는 부분에 대한 고민이 많을 것으로 생각한다.

 - 대안재라고 할 수 있는 제품이 진짜 시장에 존재하지 않는다 -> 완전 새로운 고객 경험을 제시

 - 경쟁우위라고 삼을 수 있는 부분이 정량적으로 떨어지지 않는다 -> 디자인, UI, 핵심 알고리즘, 우위요소들 간의 복합적인 유기적 결합 

 - 네트워크 효과가 핵심 경쟁우위이자 역량으로 작용되는 제품 -> 제품 성능보다는 네트워크 구축 및 확장이 더 중요 

 

위와 같은 유형의 제품을 시작으로 하는 비즈니스 모델이라면 경쟁우위를 하나로 정의하기 보다는 우리가 목표로 하는 시장에서 신규 경쟁자 진입을 억제하는 경제적 해자가 무엇인지 정의하고 이를 어떻게 확보할 것인지에 대한 전반적인 청사진과 있다면 청사진이 계획대로 실행되고 있음을 입증할 수 있는 Traction을 보여줘야 비로소 납득할 만한 경쟁 전략을 제시할 수 있어 보인다.

 

주로 적용되는 경제적 해자는 무형자산(디자인, 고객경험 등 포함)과 네트워크 효과가 있으며, 그 밖의 경제적 해자에 대해서는 아래 링크를 참조하면 된다.

당신의 비즈니스 모델은 경제적 해자(Economic Moat)를 가지고 있습니까?

 

아울러 위와 같은 유형의 제품의 경쟁 우위를 정의하고 구축하는 전략을 수립하는데 참조할 만한 프레임워크는 크게 3가지가 있다.

 

1) 혁신 쌓기 전략 프레임워크

혁신 쌓기 전략(Innovation Stack)은 체계적인 전략 프레임워크로 설명할 수 있는 용어가 아니다. 혁신 쌓기 전략은 일종의 회사의 우선순위 행동지침이다. 

통상 기업의 제품이나 서비스는 목표 고객의 문제나 니즈를 해결하는 솔루션으로써 그 가치가 있어야 한다. 고객이 지니고 있는 문제(또는 니즈) 중 가장 우선순위의 문제를 해결하고 나면 이번에는 다른 문제가 파생된다. 그리고 파생된 문제를 해결하면 그와 연관하여 또 다른 문제가 나타난다. 이렇듯 기업의 혁신 활동은 문제 발견과 해결의 꼬리 물기를 반복하는 것이다.

 

실제 스퀘어의 경우에는 현장에서 카드 결제를 받지 못하는 소상공인이나 대형 가맹점보다 불리한 계약 조건으로 기존 카드 결제서비스를 쓰는 소상공인들이 보다 쉽고 저렴하게 카드 결제를 받을 수 있도록 하는 솔루션을 제공했다.

 

첫 번째 스퀘어의 결제 솔루션은 스마트폰 3.5mm 이어폰 잭에 꼽기만 하면 바로 카드 결제를 받을 수 있는 Square Reader였다. 겉보기에는 단순한 제품이었지만, 사용자에게 가장 편리한 경험, 그리고 제품과 서비스를 고도화하면서 꼬리의 꼬리를 물듯이 발생하는 문제들을 순차적으로 해결하다보니 아래와 같이 스퀘어의 카드결제 솔루션은 14가지 혁신 요소를 갖추게 됐다.

스퀘어의 혁신 쌓기 전략&nbsp; : 14가지 주요 혁신

 

이렇게 14가지 혁신 요소가 유기적으로 상호작용하는 구조를 완성하게 되면 경쟁자 입장에서 핵심 경쟁우위를 쉽사리 복제할 수 없다. 왜냐면 이미 스퀘어의 탁월한 경쟁우위는 한 가지 요소만 카피해서는 불충분하고 이를 똑같이 구현하려면 14가지 요소를 모두 식별하고 똑같이 구축한 후 똑같은 상호작용을 할 수 있게 연결해야 하는데 이는 거의 불가능하기 때문이다.

 

혁신 쌓기 전략 프레임워크는 하기 책을 통해 학습하는 것을 권한다.

언카피어블 - 예스24

 

2) 플라이휠 프레임워크

유기적 성장 순환구조를 나타내는 프레임워크로써 플라이휠은 고객과 비즈니스의 성장을 이끄는 주요 활동이 끝맺음 없이 계속 반복함으로써 점점 성장의 크기가 커지고, 속도가 빨라지는 일종의 '성장 엔진'을 의미한다. 마치 플라이휠을 처음 돌릴 때 일정량의 에너지가 소요되지만 일단 돌아가고 나면 외부 에너지 유입 없이 지속적으로 회전하는 것처럼 '성장의 플라이휠'은 별다른 마찰 없이 원활하게 돌아가기 시작하면 외부 에너지 유입(예 : 유료 마케팅을 통한 신규 고객 유입 등) 없이도 핵심 활동/프로세스가 반복되고 심지어 그 크기가 유기적으로 커지게 된다.

 

예를 들어 아마존의 초창기 성장 플라이휠은 '1) 판매 품목 확대, 2) 구매자 경험 강화, 3) 구매자 유입 증대, 4) 판매자 유입 증대' 등 4가지 핵심 활동의 반복과 추가로 비즈니스가 성장할수록 '1) 보다 낮은 비용 구조, 2) (비용 절감을 통한) 낮은 가격 제공'을 야기하며 구매자 경험을 강화하면서 성장 플라이휠이 더욱 빨라지고 커질 수 있도록 견인하는 플라이휠 모델이다. 한 장의 플라이휠만으로 아마존의 지속가능한 성장 전략 방향성을 직관적으로 이해할 수 있다.

다양한 플랫폼 비즈니스의&nbsp;플라이휠 모델 (왼쪽부터 아마존, 우버, 당근마켓)

'지속가능한 성장'을 고민하는 기업이라면 자사 비즈니스 모델의 성장 모멘텀을 기반으로 한 성장 플라이휠 수립과 구축, 검증, 작동에 관심을 가질 필요가 있다. 아울러 자사의 성장 전략이 제삼자가 들어도 타당하다고 생각될 정도의 설득력이 있는지 검증해보는 도구로써 '성장 플라이휠 프레임워크(Growth Flywheel Framework)'는 의미가 있다.

 

플라이휠 프레임워크에 대한 심도있는 이해는 이전에 정리해놓은 글을 참조하시길 권한다

성장 플라이휠 프레임워크 (Growth Flywheel Framework)

 

3) Hook 프레임워크

습관을 만드는 신상품 개발 모델, 훅 모델(The Hook Framework, 이하 훅 모델)은 2014년 니르 이얄(Nir Eyal)의 저서 <훅 Hooked>를 통해 소개됐다.

 

훅 모델은 기본적으로 지속적이고 자발적인 사용자 참여가 필요하고, 그래서 사용자의 습관 형성을 유도해야 하는 분야의 제품이나 서비스를 기획할 때 적용하는 프레임워크이다. 사용자 입장에서 단순 이용을 넘어서 습관으로 고착화하는 데 있어서 '계기 - 행동 - 가변적 보상 - 투자'라는 4단계의 반복적 패턴을 적용되어야 하는데, 이 4단계 반복적 패턴이 훅 모델을 구성하는 요소다.

훅 모델 (The Hook&nbsp;Framework) 개요

Paid Marketing 등 인위적인 수단으로 일단 초기에 유저를 획득하고 난 후 이들이 제품을 떠나지 않고 계속 쓰게 만듦으로써 고객의 습관으로 자리 잡으면 비로소 경쟁 우위가 생기는 제품의 경우에는 이 프레임워크를 기반으로 성장과 경쟁 전략을 고민해볼 필요가 있다.

 

훅 프레임워크에 대한 추가 설명은 아래 링크를 참조하시기 바란다.

습관을 만드는 신상품 개발 모델, 훅 모델 (The Hook Framework)

 

7. 최종 정리

초기 창업자가 경쟁 우위를 정의하고 경쟁전략을 수립하는데 있어서 어떤 멘탈 모델을 갖고 접근해야 하는지 본 포스팅을 통해 개인적인 생각을 정리 해봤다.

 

장황한 포스팅의 내용을 요약정리하자면 다음과 같다.

 

1. 스타트업은 전에 없던 새로운 제품을 창조하는 것으로 대개 시작하기 때문에 눈에 띄는 경쟁자가 없을 수 있다.

2. 그렇다고 해서 경쟁자가 없는 것은 아니다. 고객이 우리 제품을 이용하는 이유에 관련돼 있는 대안재를 기반으로 경쟁자를 정의하는 접근이 필요하다

3. 고객이 제품이나 서비스를 이용하는 본질적 이유는 자신의 과업(JTBD)을 수행하기 위한 도구로써 고용하는 것이다. 이 관점에서 보면 우리 제품 대신 활용할 수 있는 대안재 중 가장 관성적으로 쓰이는 대안재가 우리의 진짜 경쟁자라고 정의할 수 있다

4. 고객이 우리 제품과 함께 여러 대안재를 동일선상에서 놓고 선택하는 상황에서 대안재대비 우리가 어떤 우위가 있는지 정의하고 강조해야 하는데 이때 블루오션전략의 '전략 캔버스' 도구를 통해 고객이 특정 제품 카테고리에서 가치로 판단하는 기준과 그 높낮이를 분석함으로써 우리의 경쟁우위를 식별해볼 수 있다

5. 우리의 경쟁 우위가 지속가능한 고성과를 창출해주는지 판단하는 접근법에는 차별화-모방가능성 매트릭스와 VRIO 프레임워크를 활용해볼 수 있다

6. 목표 시장에서의 대기업과의 경쟁 가능성 또한 창업자가 경쟁 전략을 수립하는데 중요한 요소인데 당장 대기업과의 경쟁 가능성에 노출됐는지, 경쟁해볼 만한 포지셔닝인지는 7 POWER의 '카운터 포지셔닝' 프레임워크로 살펴볼 수 있다.

7. 아울러 니치 시장에 진입하여 궁극적으로 대중 시장으로 확장하는 서사가 기본적인 스타트업의 성장 서사라고 볼 수 있는데 이 과정에서의 대기업과의 경쟁 전략을 수립하는데 혁신기업의 딜레마의 '파괴적 혁신' 이론을 참조해볼 수 있다.

8. 눈에 띄는 차별성보다는 우리가 만들어내는 고객경험에 고객이 점점 스며들고 중독되는 제품의 경우에는 기존의 방식(핵심 역량, 포지셔닝)으로 경쟁 우위를 정의하기 힘들다

9. 이런 경우에 활용할 수 있는 도구로는 '혁신 쌓기 전략'(언카피어블), '플라이휠 전략', '훅 프레임워크'(Hooked) 등이 있다. 이 도구들의 핵심은 결국 어떤 경로든 간에 일단 고객의 삶에 제품이 들어간 후 버려지지 않고 계속 사용하게 만들어야 한다는 점이다.

 

시장에는 고객과 우리 제품만 존재하는 것이 아니기에 초기 창업자는 반드시 경쟁 우위와 경쟁전략도 고려해야 한다. 이때 본 포스팅에서 소개한 다양한 멘탈모델 중 1~2개라도 유효하게 활용하여 경쟁전략에 대한 생각정리에 일말의 보탬이 되길 희망하며 포스팅을 마무리하고자 한다.

 

- 끝 -

린스프린트 김정수 대표 / jskim@leansprint.kr

 

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